美国纽柯钢铁的长青之道

    贺宗春

　　2月18日，1972年在美国纽约证券交易所上市的美国纽柯钢铁宣布实现季度现金分红每股0.4025美元。这已是纽柯钢铁连续第188个季度派发现金股息。这家公司除2009年唯一一年亏损外，已经保持了46年盈利。下面，让我们一起走近纽柯钢铁，看看它的长青之道。

　　“基业长青”的纽柯钢铁

　　美国钢铁业曾连续保持145年全球粗钢产量第一。随着美国本土迈入工业化、城市化后期，以及前苏联、日本、中国等钢铁工业的崛起，美国钢铁业逐渐失去优势。1973年，美国粗钢产量最高达到1.36亿吨，拥有60万名产业工人，而今粗钢产量则不到9000万吨，拥有14万名产业工人。在美国历次金融危机中，钢铁行业也屡次遭受重创。可以说，如今钢铁业已是美国获利性和成长性最差的产业之一，也是竞争最为激烈的产业之一。

　　纽柯钢铁的历史可追溯至1905年，最早是一家汽车公司，后来开展多元化产业，曾濒临破产边缘，被迫在钢梁加工领域求发展。1965年，纽柯钢铁涉足钢铁生产领域，以8万吨电炉钢起家。2001年，美国经济萧条，钢材需求低迷，美国钢铁公司大幅压缩产量，减幅达11%，纽柯钢铁却仍保持较高生产水平，产量不降反增；2008年第四季度，全球钢铁企业出现大面积亏损，纽柯钢铁却达到31.09亿美元的历史最好盈利水平；2013年，纽柯钢铁的钢材销量超越美国钢铁公司，位居美国第一；2019年，纽柯钢铁的钢材销量为2653万吨，实现营收226亿美元、息税前利润16.63亿美元。近10年，纽柯钢铁息税前利润累计达到115.44亿美元，净利润率从7.7%增长至9.4%。与此同时，曾垄断美国钢铁行业的美国钢铁公司过去10年仅有3个年度（2014年、2017年、2018年）盈利，累计净亏损34.5亿美元；久负盛名、历史排名第二的伯利恒钢铁公司已于2003年破产。

　　54年平均吨钢净利润43.5美元

　　著名管理学家吉姆·柯林斯在《基业长青》中指出：“公司从优秀到卓越，跟从事的行业是否在潮流之中没有关系。很多实现跨越的公司从事的并非是景气行业，有的甚至是处境很糟的行业。”纽柯钢铁自1966年开始销售钢材以来，54年平均吨钢净利润为43.5美元，最高纪录是2006年的129美元。

　　纽柯钢铁持续保持盈利，与其不断调整结构、适应环境变化密不可分。

　　第一阶段（1966年~1988年）：以小博大，以低成本求发展阶段

　　在这一阶段，纽柯钢铁以钢梁加工为主业，先后投建5家钢梁加工厂，并进入冷板加工、紧固件、宽法兰梁、建筑钢结构等领域，年加工量达90万吨。其涉足钢铁生产领域的初心是为了给加工厂配套，后看到钢材销售给企业带来的利润明显超过加工环节，才逐步加大钢材外销比例。1966年~1988年，纽柯钢铁的钢材总销量从7.8万吨逐步增长至226万吨，钢材直接销售量从0.4万吨增长至144万吨，钢材直接外销比例从2%增长至64%。

　　在外销比例超过50%之后，纽柯钢铁钢梁的吨钢净利润水平在47美元左右。其核心原因是纽柯钢铁采取电炉炼钢工艺，因其具备低固定资产投入、以废钢为原料、较低的人工投入等特点，相比长流程钢厂有20%的成本优势。纽柯钢铁凭借成本优势，在钢铁业站稳了脚跟。

　　第二阶段（1989年~2006年）：自低向高，以规模求发展阶段

　　1988年前后，短流程小钢厂在螺纹钢市场打败了长流程钢铁联合企业。但由于价格战，相应市场价格暴跌20%，市场利润大大缩水。在该阶段，纽柯钢铁选择在保持低成本竞争力的条件下进行规模化扩张，扩大螺纹钢核心产品市场份额，积极向高端市场渗透。

　　1989年，全球第一条年产能100万吨的薄板坯连铸连轧带钢（CSP）生产线在纽柯钢铁出钢，2年后实现规模化生产。2000年前后，美国制造业一蹶不振，大批钢企破产。纽柯钢铁开展了25项收购活动，涉及金额45亿美元，产品涵盖薄板、棒材、型材、中厚板等四大品种，盈利能力迅速提升。2004年~2006年，纽柯钢铁吨钢净利润达109美元。纽柯钢铁的钢材销量从1988年的226万吨增长至2006年的2212万吨，增长近10倍，与此同时，营收从10.6亿美元增长至147亿美元，息税前利润从1.08亿美元增长至26.92亿美元。

　　第三阶段（2007年~2019年）：从“硬”到“软”，以服务求发展阶段

　　2008年，始自美国的全球金融危机暴发，全球钢铁行业大面积亏损。纽柯钢铁开始向产业链一体化、行业服务方向布局，产品逐步由钢材向钢铁深加工产品、钢铁行业解决方案转型。

　　在向上游延伸方面，2008年，纽柯钢铁完成了对美国历史最悠久、最综合化服务的金属废料回收公司——DJJ公司的收购，借此一举成为北美最大的废钢回收公司。在向行业服务转型方面，2007年，纽柯钢铁以10.7亿美元收购哈里斯钢铁集团，进入钢筋加工制造领域，一举成为北美最大的钢筋加工制造服务商；2012年，纽柯钢铁收购钢板桩生产商Skyline公司；2016年，纽柯钢铁通过收购一家制管企业进入管材服务领域；2018年，纽柯钢铁收购了墨西哥的一家精密铸造加工企业。同时，纽柯钢铁加快对现有加工企业的改造，使其加工材销量从2006年的147万吨增长至2019年的481万吨，钢材销量则从2006年的2065万吨下降至2019年的1859万吨。

　　受2008年金融危机影响，纽柯钢铁在2009年亏损4.7亿美元，自2010年起逐步恢复，到2018年盈利达到历史最好水平。今天的纽柯，业务呈钢铁生产、钢材加工、原材料“三足鼎立”态势，运营25家短流程钢厂，有近百家各类加工中心就近为农业、汽车、建筑业、能源、装备等行业提供产品和服务，有近百家网点回收废钢原材料，在钢结构、钢筋加工等多个市场位居北美前列，在钢材服务市场拥有多个细分品牌。

　　成功的秘诀

　　吉姆·柯林斯在其2001年出版的《从优秀到卓越》一书中，从1435家公司中遴选出11家卓越公司。现在，有些企业已不复存在，但纽柯钢铁作为11家卓越公司之一，至今仍跻身世界500强和钢铁优秀企业之林。其成功之道在其长期坚持低成本、高效运营的竞争战略和稳健经营、长期生存的经营理念，以及以人为本、员工利益至上的企业文化。

　　勤俭建厂，高效运营。纽柯钢铁原董事长艾弗森曾说，纽柯钢铁的竞争战略非常简单，就是“勤俭建厂，高效运营”。纽柯钢铁深知市场从来不会给高成本企业以机会，“保持产业中最低的生产成本”是纽柯钢铁保持核心竞争力的法则。

　　纽柯钢铁以大胆采用“破坏性”新技术而闻名。从建成第一个年产20万吨的紧凑型小钢厂，到成为第一个将30吨交流电弧炉改造成30吨直流电弧炉的企业，又到建成第一个CSP产线，再到兴建现代化的中厚板钢厂，纽柯钢铁创下了多个世界第一。

　　钢材生产成本主要由固定资产折旧、原材料、人工3项组成。纽柯钢铁采取的这些新技术有一个共性，就是能大幅降低这3项成本。CSP技术在纽柯钢铁的商业化，开启了薄板生产领域的一场革命。纽柯钢铁CSP生产线产出的薄板钢材，每吨仅需投入0.6个人工小时，而美国钢铁公司每吨则需要投入3~4个人工小时。

　　纽柯钢铁的低成本还体现在对外并购上。1997年~2003年，约有35家美国钢企宣布破产，而此时的纽柯钢铁负债率很低，不高于30%。纽柯钢铁在行业低迷期逆势扩张，能够获得更低的成本优势。以收购伯明翰钢铁为例，纽柯钢铁以6.15亿美元收购了350万吨钢产能，对应吨钢产能投入仅为175美元，远低于新建产能投资额。

　　稳健经营，长期生存。钢产能从10万吨发展到100万吨，纽柯钢铁用了14年；从100万吨到200万吨，又用了9年；从200万吨到500万吨用了7年；从500万吨到1000万吨也用了7年。一路走来，纽柯钢铁步步为营，稳扎稳打，始终保持机构精简、超低成本，也几乎始终保持着盈利。

　　在新技术的应用上，纽柯钢铁也并非盲目激进。在SMS公司提出CSP技术后，纽柯钢铁一直密切跟踪，于1984年专程赴SMS公司进行考察，自己也做过类似尝试。选择成熟的可商业化的技术，选择可实现自主把控的技术，是其技术应用的前提条件。当然，纽柯钢铁也有不少技术应用的失败案例。

　　在发展初期，纽柯钢铁负债率长期低于30%，在2000年之前外部并购并不积极，在2000年后钢铁行业发展势头减弱后才开始凭借优势财务资源进行外延式发展。在业务拓展上，相较于美国诸多多元化集团，纽柯钢铁一直采用聚焦战略，把低成本运营、向价值链高端延伸、拓展市场渠道作为核心战略举措。在聚焦的基础上，纽柯钢铁采取灵活的打法，从加工到生产再到服务，灵活调整，链条逐渐完善，服务内容逐渐丰富。

　　员工利益至上。纽柯钢铁可能是全球唯一一家坚持在公司年度报告首页按字母顺序印刷员工名字的上市公司，这表明了纽柯钢铁对员工的重视。

　　员工是进步的引擎。纽柯钢铁积极营造管理层与员工平等相处的氛围，保持管理层极度精简，充分放权，充分调动员工的积极性和主动性，甚至一定程度上放弃了大企业内部的规模化协同优势。

　　纽柯钢铁是一家没有工会的大企业，这在美国非常少见。纽柯钢铁一名员工的话，可以消除大家对此的疑问：“没有设立工会的需要。我们的工资是一流的，没有人遭到无缘无故的解雇，我们不需要工会调停。我们上下一心，同甘共苦。遇到问题，我们会一起探讨，自行解决。”纽柯钢铁执行弹性工资制度，基本薪酬低于行业平均水平，但一线员工按劳计酬，多劳多得，上不封顶。在行业低迷时，高管减薪幅度要远远大于一线。

　　忠诚员工、业绩导向、团队工作推动，形成了纽柯钢铁的企业文化。纽柯钢铁的一位主管总结说：“我们的成功20%来自于新技术，80%来自于企业文化。”

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