【记者走一线——数字化转型典型案例企业巡礼】数字化转型的融合与突破，大汉钢铁的新科技与老传统共生发展之路

大汉电子商务有限公司（以下简称大汉电商）是中国500强企业大汉集团的控股子公司。大汉电商是“2016年中国互联网百强企业”“国家高新技术企业”，公司旗下的钢铁电商平台“大大买钢”，致力于打造最具价值的钢铁产业链数字化生态平台。

大汉电商的迅速发展与公司积极推动数字化转型密不可分。大汉电商的愿景是在当今数字化技术的前沿，如人工智能、大数据、区块链、物联网等领域，打造最有价值的钢铁产业链数字化生态平台。公司一直在不断投入研究和发展，为实现这一愿景而不懈努力。

近日记者采访了大汉电商技术总监宋军。据宋军介绍，大汉的钢铁电商的发展经历了不少的挑战。

“稳步发展”与“平台孵化”同台竞技

大汉集团创建于1992年，1993年开始进入钢贸领域。市场经济转型初期，大汉通过与钢厂签订“大户合同”开启了钢贸发展之路。与司机签订联合配送协议，大汉垫资、找货源，司机配送收款，在湖南的地市不断复制此模式，使大汉迅速占领了湖南市场。赢得了“大汉钢材，钢材大汉”的口碑。

2003年大汉钢铁走出湖南成立武汉大汉，2004年8月大汉物流股份有限公司成立，标志着大汉钢铁正式进军大西南，成为萍钢、涟钢、湘钢、水钢、新钢、冷钢、韶钢等十多家大中型钢铁企业的战略合作伙伴和重点经销商。大汉物流于2009年通过国家AAAA级综合型物流企业评估和ISO质量管理体系认证；2012年8月成功晋升为国家AAAAA综合型物流企业。

2013年开始，国内大量钢贸企业陆续暴雷，对行业造成了巨大的冲击。当时大汉集团董事长傅胜龙做出判断，行业需要变革，产业互联网正在成为大宗商品贸易发展的趋势。

2014年12月大汉电子商务有限公司成立，公司一期由大汉控股集团有限公司领投3000万元人民币，大汉钢铁进入线上线下发展齐步走阶段。公司在2015年上线了自主研发的电商平台“大大买钢”，同年公司被列入湖南省电子商务重点培育项目，并很快获得了“中国互联网百强企业”“中国BtoB企业百强”等荣誉称号。

2018年1月大汉供应链有限公司成立，定位“成为最具价值的钢铁供应链服务商”，大汉供应链有限公司荣膺2019年度中国钢材销售第四位，被评为“2019年度中国钢材销售十强企业”。

至此，在大汉集团内部出现了两支从事钢贸业务的主力军，一个是代表传统商贸模式，依靠资源和渠道的“功勋老臣”大汉供应链；一个是代表新营销、新技术，依靠数字科技的“平台新星”大汉电商。这一“老”一“新”，难免碰撞火花。

企业进行数字化转型，最大的难点，不仅仅是技术的升级，更是观念的革新和融合。受困于习惯思维，过往的经验往往会造成人们无法全面地对未来做出判断。就像上世纪初，英国远征军斯温顿中校提出发明坦克这个想法时，受到英国陆军高层的不屑一样。在大汉的钢铁电商平台转型过程中也一直有一条观念差异的鸿沟。

在发展中论道，发现“技术”和“经验”的融合共生模式

随着时间的推移，集团高层很快认识到，两家公司，线上与线下，如果各司其职分别发展的话，很难适应行业的发展趋势。

就大汉供应链而言，虽然公司借助大汉电商提供的部分技术支持，在2019年实现了钢材销售1100万吨，销售额突破450亿元，年增长率40%以上的佳绩，但是大汉供应链长期处于传统的经营环境中，如果不能突破转型，不能紧跟数字化的发展步伐，难免时代洗牌的局面。

另一方面，集团高层也意识到，产业互联网和消费互联网不同，大汉电商要完全脱离线下渠道，仅靠线上模式来发展，也存在很多局限性，很多工作依然需要线下完成。只有线上线下完全融合，两家公司合而为一，“兵合一处，将打一家”，才能真正实现整体发展。

大汉集团董事长傅胜龙当时就敏锐地指出：“当我们的数字化转型初建成效后，要构建产业竞争的优势，就需要我们打破线上和线下的业务边界和组织边界。”

然而傅胜龙也很清楚，要达到这个目标，必须先消除两个公司之间的观念鸿沟，这需要一些卓越的领导技巧。

大汉电商在技术和在线领域拥有显著的优势，而大汉供应链则以其丰富的经验、渠道资源以及与钢厂的良好关系为优势。如果双方继续各自孤立地奋斗下去，似乎难以持续取得长期成功。

在一次集团高层会议上，董事长傅胜龙感觉到时机成熟后，立刻在会议上总结道：“人际交往中最大的挑战之一就是理念差异。如果两个组织存在不同的理念，就很难进行有效的对话，容易出现排斥、抵触和孤立。只有当我们在相互交流中积累了共同的理念和语境，形成了共通的语言，我们才能真正取得突破。”公司必须积极整合资源和实力，实现优势互补，以在未来的行业竞争中保持领先地位

通过辩论达成共识，2020年7月，通过大汉电商对大汉供应链的并购，两家公司实现了合并，这也标志大汉正式步入钢铁电商平台转型的发展快车道。

双剑合璧，企业实现腾飞

随着公司合并，大汉电商在科技应用上迎来了更加有针对性的发展方向。公司积极运用数字科技，推出了一系列创新产品，包括汉河平台、智会多、信会多、汉费控、汉经理人、孺子牛等，这些科技产品不仅能够有效提升公司内部的运营效率，还能够为大大买钢平台上的钢厂、贸易商和采购商提供便捷的采购、销售、物流和金融等全方位服务。

以“汉云票”为例，该产品支持多种发票形式，包括纸票、电子发票，灵活适应不同的开票需求，而且无受限制地支持多种税盘，确保了随时随地的开票便利。汉云票还能与各种业务系统无缝对接，使财务人员能够全面管理发票的整个生命周期，显著提升了发票管理的效能。此外，公司还积极响应国家全面推广的数字发票政策，及时实现了与该政策的对接，确保数字发票产品不断迭代升级，以更好地服务平台和客户。

另一方面，针对“汉经理人”，大汉电商的目标是让社会现货资源成为经理人的有效利用工具。公司通过优秀的商业模式、出色的产品和高效的工具，使经理人能够轻松高效地处理业务。汉经理人打破了组织和资源之间的界限，使平台上的各种资源都能够为经理人提供服务和支持。经理人能够实时跟踪订单状态，提供更快速、准确的服务，而且可以随时随地下单，时间和地点不再成为障碍。汉经理人还将绩效考核精细化到每个订单，确保经理人清晰了解每笔订单可以带来多少收益，从而赋能经理人，使其能够服务更多客户。

最值得一提的是“信会多”“智会多”这两款产品，通过对大数据的应用，很好地帮助客户企业解决了融资难的问题。参与平台交易的各方，不论是钢厂还是采购商，都有融资的需求，而银行同时也有放贷的需求。但银行希望自己的贷款能投放给成长性好、经营稳定的企业，以实现低风险、收益稳定。这其中的难点就在于如何判断企业的经营状况。

大汉电商开发的数据中台可以很好地解决这个矛盾。它可以基于客户企业的利润率、资产负债率、税务违法信息等重要数据，完成一个精准的企业评估画像，还可以对企业贷款从贷前的客户准入、贷中的资金监控、贷后的回款情况全程进行跟踪。这就大大降低了银行贷款的风险。

要完成这个企业评估画像并非易事，要解决一系列的技术问题。首先就是大数据来源。宋军解释说，企业大宗商品的交易行为，和人们日常生活消费行为很不同。日常消费是高频次、低价值行为，平台只需对消费数据进行分析，就可以判断消费者性别、年龄、收入、婚否等一系列信息。但是大宗商品交易是低频次、高价值行为，平台仅通过自身的客户交易数据，是无法制作企业精准画像的，必须还要引入第三方数据。

大汉电商的数据中台通过引入天眼查、企查查等第三方数据，来掌握客户企业工商、税务、司法等信息。

当然，有了完整的数据还是不够的，还必须基于数据建立规则模型，因为不同数据的重要性是不同的。比如一个企业即便是没有违约记录，经营、财务状况良好，但是它如果只成立了一年时间，银行如果为它授信，依然是有风险的。所以要构建模型、设定参数权重，来体现不同数据的价值，这样才能真正实现让数据说话。

宋军介绍，完成模型并不是一劳永逸的事，模型建立后还需要一个不断调整、完善的过程。大汉电商针对企业画像构建的数据模型，最初是借助专家经验而打造的。但在实践过程中，模型会出现一些纰漏。比如原本经营很好、应该获得200万银行授信额度的企业，在最初的模型进行分析后得出的结果，却只能给企业100万银行授信额度。这是因为最初的模型过分看重企业的注册金额，模型认为注册金额不足的企业就资质不够。这时金融团队和研发团队就要重新调整模型规则，让它对注册金额这个因素的评估更加合理。这就是大数据模型不断学习调整的过程。

三湘银行、湖南银行、长沙银行等金融机构参观了解了大汉电商信会多、智会多等数据产品后，认为大汉的金融风险防控系统整体水平不低于金融机构。从此以后，商业银行在大汉电商的平台投放贷款的信心更强了。截至目前，大汉电商的平台累计获得银行授信10亿元，累计发放贷款40亿元。2023年开始，长沙银行和宁波银行还开始向大汉电商平台提供贷款免担保的服务。

金融支持无疑让大汉赢得了更多钢厂、采购商的青睐。“让业务数据化，让数据业务化”，数字化转型升级给大汉电商带来了实实在在的效益。和大汉物流合并后，两家公司“双剑合璧”，业务实现了爆发式增长。截至2021年底，公司销售钢材超过1500万吨，销售收入接近600亿元。线上线下的融合让公司达到了一个前所未有的新高度。

以理性、开放、共生的心态拥抱科技

宋军提出，现在钢铁行业供求关系正在发生逆转，正在从卖方市场慢慢向买方市场转变。在这个转变过程中，中间经销商的价值正在日益凸显。随着这个趋势的演进，钢铁电商借助科技带来的效率优势、风险防控优势、支付优势……必将在行业中发挥越来越重要的作用。

未来大汉电商希望和行业内的兄弟企业及利益相关企业一起来共同构建一个更大的数字化平台，努力成为钢铁电商平台中的佼佼者，为行业创造更大价值。

实现同样的经营目标，往往可以通过不同的技术路径或商业模式，由此而产生的范式之争在历史上不只一次上演。比如交流电、直流电之争持续了一百多年，电动汽车和燃油车的较量也延续了百余年。如今基于数字技术的线上钢铁电商模式和基于传统人力经验的线下钢贸模式之间存在着巨大的“代差”，由此引发的观念碰撞、范式之争也就尤为激烈。

历史发展证明，曾经争论激烈的不同范式，往往并不是简单直接的谁应该替代谁的关系，而是要经历一个相互融合的阶段。比如自行车并没有被晚100年出现的汽车直接取代，如今自行车和汽车的互补性更加显著；如今在电气工程领域，交流电、直流电的互补性也更加明显。

当拥有传统行业经验的老将和掌握数字科技的新秀相碰撞时，双方都能以开放、理性、互补、共生的心态去看待对方，才是企业实现科技转型的关键所在。

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