从物产中大追回1.24亿坏账，看国企供应链风控的“道”与“术”

近日，供应链龙头国企物产中大的一则公告，在业内激起了不小的波澜。其控股子公司历经八年艰苦追偿，最终通过法院裁定股权抵债及股票处置等方式，成功回笼资金约1.24亿元。这起典型的“坏账重生”案例，表面上是一则关于债务追讨的成功故事，但其深层意义，却远不止于一笔资金的失而复得。它更像一面棱镜，折射出在当前复杂经济环境与严监管态势下，国有企业供应链风险管理正在经历的深刻变革——从被动“救火”到主动“防火”，从依赖个人英雄主义到建立全员、全流程的可执行标准体系。

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八年追债的启示：

风控是“持久战”，更是“细节战”

物产中大的这两个案例，极具代表性。元通典当案始于2017年，标的额巨大，过程一波三折。从一审判决到两次“终结本次执行程序”，再到近期通过执行保证人资产实现部分回款，其历时之久、牵扯方之多，堪称一场商业世界的“持久战”。而中大租赁案则展示了风险处置的灵活性，当原质押的银行股权被其他法院查封时，企业能迅速转向，成功处置连带责任方持有的上市公司股票，实现了近8000万元的回款。

这两场“胜仗”的最终告捷，至少传递出三个关键信号：

尽管1.24亿元相对于物产中大数千亿的营收规模而言，对当期利润影响甚微，但其意义在于最大限度地挽回了损失，守住了资产的底线。这验证了稳健财务策略的重要性：“足额计提坏账准备” 是应对不确定性的安全垫，它确保了单笔业务的风险不会冲击企业整体的经营稳定，体现了成熟企业的财务纪律。

法律手段是风控的“最后防线”。案例清晰地表明，完备的法律文件（如质押、保证合同）和在诉讼程序中坚持不懈的申请执行，是债权得以实现的根本保障。尤其是在资产追索中，对被执行人各类资产（股权、股票等）的精准识别和果断处置能力，成为化债为产的关键。

风控效能取决于“体系的韧性”。这场长达八年的追偿，考验的不仅是法务团队的专业能力，更是整个组织对风险项目的长期跟踪、管理和决策的耐力。一个脆弱的风控体系，很可能在第一次“终结本次执行”后就放弃了努力。而物产中大能持续跟进并抓住新的执行机会，体现了其风控体系具备良好的韧性与动态调整能力。

物产中大的案例之所以引发广泛关注，是因为它触及了当前众多国企供应链公司共同的痛点。在传统的业务模式下，规模导向、营收考核曾一度让风控为业务“让路”，埋下了诸多隐患。常见的风险“大坑”包括：

这些风险之所以难以根除，根源在于过去风控与业务常常是“两张皮”。风控部门制定的制度往往停留在宏观层面，无法下沉到业务员、跟单员、物流管理员等每一个具体岗位的日常动作中。其结果就是，风控要求悬在空中，业务操作我行我素，直到风险爆发，才追悔莫及。

物产中大的成功案例和当前市场上火爆的“供应链风控实操课”现象，共同指向一个清晰的趋势：国企供应链风控正在进入一个精细化、标准化、操作化的新阶段。其核心目标，是构建一个能够“主动免疫”的风险管理体系。这需要完成三大转变：

1. 风控理念之变：从“成本中心”到“价值创造”

必须彻底扭转“风控阻碍业务”的陈旧观念。优秀的风控，不是阻止业务发展，而是通过识别和管理风险，确保业务在安全的轨道上运行，拿下“该拿的订单”，守住“该守的底线”。它保障的是企业持续健康的经营，本身就是核心竞争力的重要组成部分，是真正的价值创造者。

2. 风控模式之变：从“事后补救”到“全程嵌入”

风险管理的关口必须大幅前移。这意味着要将风控措施嵌入到业务的全生命周期：

3. 风控执行之变：从“依赖专家”到“全员标准”

最高级的风控，是让风险意识成为每一位员工的“肌肉记忆”。这需要通过持续的培训、清晰的岗位责任和实用的工具模板，将风控要求转化为每一个岗位的“标准操作程序”（SOP）。让业务员知道如何做尽调，让跟单员知道如何核单据，让物流人员知道如何盘库存。当风控不再是风控部门独有的职责，而是全员自觉的行动时，企业的风险防御能力才会实现质的飞跃。

物产中大1.24亿坏账的成功追回，是一个圆满的句号，但更是一个具有启示意义的冒号。它标志着国企供应链企业已经深刻认识到，在充满不确定性的时代，粗放增长的模式已不可持续，唯有依靠扎实的内功——即一套覆盖全员、全流程、可执行、可追溯的风控操作细则——才能行稳致远。未来的竞争，不仅是商业模式的竞争、资源的竞争，更是风险管理能力的终极较量。如何将风控的“道”——即理念与战略，转化为每一个员工都能熟练掌握、精准执行的“术”，将是所有志在成为“百年老店”的供应链企业必须答好的时代命题。

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