基于大宗商品贸易企业视角的风控、财务、业务一体化管理探讨

企业是以盈利为目的建立的经济组织，因此业务发展是企业的立身之本，公司的一切经营活动要以业务为中心开展。由于大宗贸易企业的“三高一低“的特点，风险控制对企业稳健经营和长期发展起着非常重要的作用。而财务作为传统后台，需进行管理提升，将管理前置，进行业财融合，帮助提升企业经营绩效。如何在业务中控制风险，稳健经营，如何进行业财融合提示企业价值，文章以某大宗商品贸易企业（简称SH公司）为例，探讨风控、财务、业务的一体化管理，为业务经营赋能。

正文

在当今世界，随着科学技术的进步和生产的发展，已进入全球经济一体化时代。中国作为世界经济体的一员，自改革开放，尤其是加入WTO以后，中国企业作为世界经济的参与者，面临着巨大的机遇和挑战。由于经济发展全球化而带来的竞争日益加剧，为了提高企业的管理水平和增强市场竞争力，中国企业出于自身管理需要，建立了一体化管理体系，以赢得企业更大的发展。

而大宗商品贸易企业，即以大宗商品为标的进行大批量流通的贸易企业，和普通商品不同。首先，大宗商品的价格敏感度极高，很容易受政治，供需关系、产量、外交、军事事件、投机行为和市场心理等因素影响，市场价格波动剧烈。因此，信用风险事件频发，是风险度极高的行业。其次，大宗商品贸易企业交易资金金额大，为高杠杆运作，并且由于大宗商品贸易为低毛利行业，一旦出现高风险事项，资金周转就会出现问题，企业立刻会陷入巨大的危机。因此，在大宗商品贸易企业管理中，业务、风控、财务三者密不可分，如何将风控、财务、业务三者进行有机融合，是关系到大宗商品贸易企业生存与发展的必然需求。经过几年的探索和尝试，SH公司初步建立起集风控、财务、业务为一体的管理体系。

一体化管理是公司自身发展的必然需要

SH公司成立于2015年，主营塑料、橡胶品种，主要以现货分销和期现结合业务为主，业务团队为从行业内引进的成熟团队，具有丰富的从业经验。经过多年的精耕细作，公司与国内外知名企业都建立了良好合作，业务量增长迅速，已成为国内化工行业内有一定影响力的大宗商品分销商。但在业务体量高速增长的情况下，也暴露出后台和业务前台存在的管理问题，业务、财务、风控三条线各自为政，信息横向沟通不充分，相互间协作较少。

业务、财务、风控缺乏联动性，导致业务不了解财务，致使业务规模和公司资源不匹配，资金预算与实际偏差较大；而风控不了解业务实质，管理不到实处，管理质量和效率低下；财务不了解业务，看不到数据后需要解读的业务内容，信息严重滞后，为经营献计献策更加无从谈起。这一系列问题，给企业经营管理带来极大的风险隐患，企业的业务管理水平急需提高，一体化管理迫在眉睫。鉴于此，公司管理开始实施规范化、精细化的一体化管理模式。

企业一体化管理必须具备整体思考意识

建设企业一体化管理体系必须具备整体思考意识。在彼得·圣吉的《第五项修炼：学习型组织的艺术与实践》中指出，组织必须以系统的方法去思考和行动。系统思考是一种从整体、全局出发的思考方式。在一个系统里，事物之前彼此关联，互相影响，从局部问题考虑看似正确，但放到系统里不一定对。系统思考其主要的观点可以概括为：由“将自己与世界分开”，转变为“与世界联接”，从“将问题看做是由‘外面’某些人或事引起的”，转变为“看到自己的行动如何造成问题”。通过系统思考能够得到融合整体能大于部分之和的效果。

在企业实际运营中，我们把组织单元根据分工，分为业务、风控和财务条线，人为地将企业经济活动切割成了业务、风控和财务活动，各自把责任限定在自己的职位范畴，彼此间互不融合。缺乏系统思考，组织中的人员会只关注自己的工作职责，对所有职位之间相互关联的工作缺乏责任感和担当，“三个和尚没水吃”的效应会削弱了团队的组织力量与组织优势，变得不堪一击。对于固守本职的被动性工作而言，缺乏整体思考的积极主动，可能会让我们过分关注于短期的个别事件，导致提升了短期利益而损害长远发展。只有经过整体思考的积极主动，才能长久地、持续性地改善我们的管理。

管理的最终目的是为了实现企业价值的最大化，风控、财务、业务在这个根本目的上是一致的。从战略发展目标上，公司致力于成为市场有影响力的大宗商品贸易商。基于共同愿景下的系统思考，各组织单元才会具备团队合作的行动力，才有自主学习的积极性；具备系统思考，各组织单元才能以发展的长远的眼光全局看待问题，一体化管理才能在企业有效实施。

一体化管理体系搭建

（一）信息化系统是企业进行一体化管理的基础

信息化系统的建设，是企业打造数据中台，构建企业数据化战斗力的基础。大宗商品贸易企业由于其交易体量大，采购销售频繁，客商信息众多，数据繁杂，权益统计工作复杂，风控难度大，企业实行一体化管理，必须建立在信息化系统的实施上。ERP系统实现数据和信息的共享，能够将业务流、资金流和风控管理高度融合，管理层能够实时跟踪和监控头寸和权益、资金等情况，从而实现业务、风控、财务一体化管理。

（二）头寸设定和管理

在大宗商品贸易企业，头寸设计和管理为经营中最重要的部分，也是一体化管理最核心工作。公司在总体头寸设计时，需综合考虑政治经济环境的影响，考虑市场和行业风险，考虑商品供需关系，以及资金供给情况。因此，每年总体头寸设计时，公司首先要盘点可用资源，根据资源情况来设定总头寸规模。设定总体头寸同时再分按部门和品种设定分项规模和止损额度。头寸规模和资源配置，既要防止头寸过大、财务杠杆过高引发的财务风险，也需要考虑业务完成经营指标所必须的头寸规模和匹配的资源。总体头寸的设计过程，风控、财务和业务要充分联动，使风险可控，业务稳健，盈利稳定。

业务提交具体交易方案时，从业务本身，要有充分的研究支撑，要有清晰的交易逻辑，交易策略和交易计划，明确头寸规模，止盈止损和预警点。业务方案同时要充分考虑风险因素，交易方案设计要考虑回撤过大能否及时止损，是否事先考虑到突发事件并有应对预案和措施？业务制定交易方案时，还需有财务成本意识，要充分考虑到盈亏比，是否有足够的资金投入，持有资金成本和预期收益是否匹配。管理要从业务、财务、风控几方面综合考量方案的有效性，并在过程中实时监控。

（三）资源动态平衡

公司要把有限的资源配置优势产品。资源的配置不是一成不变的，根据业务模式是否稳健，业务机会是否相对确定，或相关指标如业务资金使用率、资源回报率等，综合考虑后进行资源的动态平衡。

（四）业财充分融合

传统财务偏于会计核算工作，管理职能后置，和精细化管理要求已不相适应。企业在不断转型升级，财务也需要转型创新，从会计核算转型管理会计，与业务相融合。从会计计量上，实行权益核算一体化方案，进行业务数据和财务数据的融合，财务数据更加及时准确，更加真实有效地反映经营成果。财务为经营赋能，要从事后管理转向事前预测，事中控制，事后监督，全程参与业务过程。财务必须充分理解业务模式，了解业务特点和风控要点，才能从财务数据中提炼出有价值的信息，基于数据的分析和预测，给经营管理提供决策。同时，运用财税知识，提高资产运营质量，降低企业经营成本，帮助企业提高经营效益。

（五）打造全方位的大风控体系

公司构建全方位的大风控体系，各部门全员工参与到大风控体系搭建工作。对业务、风控、财务、资金各业务流程进行全面梳理，检视并发现风险问题，并对风险问题进行评估，制定相应的应对和防范措施。通过系统梳理操作流程，发现管理盲点，减少风险隐患，保障企业稳健发展。

（六）建立有效的沟通机制

公司定期组织会议，业务、风控、资金管理人员共同讨论公司重大头寸和资源配置情况，交易机会和风险；反映资金情况，动态平衡业务规模。

公司还定期组织业务、风控、财务人员工作协调沟通会，加强业务和财务、风控的联动，解决日常经营管理问题。

打造学习型组织

优秀的高素质人才是有效实行企业一体化管理的必要条件。没有优秀人才，再好的管理机制和制度都是空中楼阁。企业要打造学习型组织，提高专业度和责任心，用好人，做对事，建立人才培养体系，给管理积蓄力量，成为公司的铜墙铁壁。

公司通过上述行动打造企业风控、财务、业务一体化管理体系，在管理中已初见成效。风控、财务、业务一体化的管理模式，能有效实现企业精细化管理要求，最大限度地实现数据和信息共享，在过程中实时控制企业经济活动，提高管理价值，帮助企业实现价值最大化。“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，业务不断创新，管理也要不断转型升级，风控、财务、业务一体化管理道路任重道远。

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