巨擘是怎么炼成的：国内外大宗商品企业发展对比研究

我们前期向外界发布过一份材料，就是《对标世界一流企业风险管理》。很多朋友看了这个内容，觉得去研究世界一流企业的风险管理非常重要，但是如何成为世界一流企业，也是非常重要的，所以我们结合这两年的咨询、研究等等工作，我们把内容进行梳理，形成了今天的我们的内容。

我们主要就讲两个内容，第一个是世界500强大宗商品企业的概况，看看世界500强里面有哪些大宗商品的企业，同时这些企业分布在哪些行业，他们的规模、利润等等是怎样的情况。第二个是在一个组织能力的视角下面去把这些企业的成功要素进行提炼，看看这些企业有哪些共同的一些特点。

（一）大宗商品企业贸易成长之路

首先我们讲一下大宗商品企业，如何从小到大成为一个世界500强企业，它的贸易管理能力，他所需要经历的阶段。我们把它分成五个阶段，第一个阶段就是一个先成立大宗商品企业，它往往是先从一个销售公司开始。因为我们国内的企业在一开始的时候，像国有资源等等的属于国家的，它的供销体系也是统购统销等等的方式，所以像最初我们国内大宗商品的一个企业，所谓成立销售公司，它也是从矿山、农产品、化工啊等等生产冶炼企业的一个销售部门演化而来，主要就是为了配合它的生产环节，保供保销。

第二个阶段是贸易公司。随着我们国家对于供销体系的改革，市场的上面的机会渐渐增多，之后，这些销售公司增加了一部分职能，就是寻找市场的机会来创造盈利这么一个要求。同时，也有一些独立的贸易主体出现了，而这种独立的贸易主体，它的一个创始成员，往往是从原有的，比如工矿企业里面独立出来，它和工矿企业有比较好的关系，能够拿到一定的货物，在市场上面来进行销售。也有一些贸易企业，它能够获得一定的比如说批文、配额、许可证等等，就是八九十年代所谓的倒爷的这么一个角色，可以赚取体制内外的差价。当时的情况其实是较少使用衍生品工具的。

第三个阶段是期现结合套利公司。到90年代中期之后，我们国家推出了衍生品工具，很多公司开始对它进行研究使用，发展到现在，很多的贸易公司就转变成为所谓的一个期现结合套利公司，它灵活地可以使用衍生品工具来获取多元途径的利润，包括期现的套利、票据套利、资金套利、价差套利等等。但是这些套利公司它有一个特点，它缺少一个硬核的资源，比如它缺少一个产能或者缺少一个比较庞大的资金或者是缺少一些配套服务的设施，所以这些企业的规模比较有限。

第四个阶段是精细化管理公司。其中有一些期现结合套利公司，通过某种方式，比如互相整合也好，通过上市也好，等等的一系列的方式能够进化为精细化的管理公司，这种精细化的管理公司，它的特点就是他们以大宗商品的现货为依托，他们也是有多品类多团队的经营，有强大的中后台的支持，同时也有很多的资金、仓储、物流等等的资源。像这样的公司，它的发展规模能够达到五百亿甚至更高。这些企业它的一个比较明显的特点就是它的硬核资源得到了一定的补充，但是它往往是缺乏上游的一些核心的资源。

第五个阶段是产业链服务公司。如果对这些精细化管理公司企业进一步往上进行发展，能够成为一个产业链服务公司。产业链服务公司就是在大宗商品的上中下游各个环节整体的布局，获取某一个环节里面的最大化的利润，有强大的中后台的操作平台，资金和交易的能力就非常的强。像这样的企业，在国际上的代表就是托克嘉能可。能达到这样一个公司，它的交易的体量能够达到一千亿甚至是更高的交易规模。在世界500强企业里面，比较多的出现的公司就是我们能够看到的后两个阶段，就是精细化管理公司和产业链服务公司，他们要么以所谓独立的名义出现在500强的榜单里面，要么作为某一个500强榜单里面贸易板块的重要的一个组成部分，为这个企业的规模来做出他们的特定的贡献。

（二）财富杂志2022年世界500强排名

我们来看一下财富杂志在2022年世界500强排名当中，大宗商品和非大宗商品企业有哪一些。我们把大宗商品的一个中游和上游的企业归类为大宗商品为主业的家数进行统计，一共有122家。而对于比如像雀巢咖啡，它是用到了可可，以及像汽车企业它需要用到比如说铜或者是钨等等，这样的企业我们没有把它归集到大宗商品企业当中，其实真正和大宗商品发生贸易关系的，其实是远远不止于这122家的，只是我们把这个范围进行了严格的限定，所以我们可以发现，这500家企业里面我们可以选择出这样122家，占比大概是四分之一左右的比例。那么这些企业主要是分布在化工，钢铁，有色金属等等，以及其他的一些行业当中。特别是像中国的企业，其实在钢铁和煤炭行业占到了举足轻重的一个地位。这122家企业分布的国家是中国45家，美国15家，还有一些日本、韩国、印度等等的一些国家，我们可以发现，它主要的这122家企业主要分布在亚洲中印日韩以及英美这样两个国家。

我们对这122家企业做了一个利润和规模的对比，整个世界500强的的平均规模达到七百五十五亿美元，平均利润是将近六十二亿美元。实际上这122家大宗商品企业，它的平均规模达到了八百二十四亿，可以说是比世界500强的平均规模更大，但是它的利润相对于500强企业相对偏少，只有五十二亿美元。而中国的这个45家大宗商品企业从规模上可以和世界大宗商品企业并驾齐驱，也有八百二十四亿，但是它的利润相对来说是偏少的，只有十四亿。基本上是世界500强企业的四分之一，或者是世界大宗商品企业平均利润的三分之一左右的规模。实际上我们要强调的，我们的规模大但是我们的利润少，是不是我们的经营能力或者是我们的某些能力上面不足，其实并不一定是这样，我们要强调的是需要对不同的行业、不同的企业进行逐一的分析，才能够得到这个企业的经营能力是怎样的，相对于它的在世界上面的同行，它的能力配置，它的战略等等的，是强或者是弱，而不能简单的一概而论说中国的大宗商品企业就不如世界大宗商品企业，这个是不能够简单的这么下定论的。

中国的大宗商品企业，这45家，主要是分布在化工，有色金属，钢铁，煤炭，还有一些是分布在商贸企业，这些商贸企业包括厦门的三家企业和物产中大。我们对这122家大宗商品企业按照行业来进行排列，可以发现，比如说在最大宗的是化工行业，里面我们中国的企业其实是排列在前位的，比如说中石油排列在第四位，中石化是排列在第五位，我们的规模达到了将近四千亿美元，和沙特阿美可以说是不相上下的，但是我们的利润相对于沙特阿美来说是比较小的，主要的原因是因为我们国内原油的开采成本是非常高的，我们国内原油开采成本在四五十甚至更高的价位上面，但是沙特阿美像中东地区的开采成本普遍是比较低的，只有十个美金或者多少以下，所以造成了在统一的原油行业价格体系下面，我们的利润就相对来说就偏少。

另外一个就是钢铁行业，钢铁行业我们可以发现中国的宝武集团可以说是一骑绝尘，它的规模达到了一千五百亿。除了宝武之外，中国还有很多的钢铁企业也是排列在世界前位的，比如说河钢，鞍钢，沙钢，首钢，山东钢铁，杭州钢铁，包括湖南钢铁等等。除中国企业之外，比较突出的就是日本钢铁和浦项制铁。在这里，其实对我们钢铁行业确实也是有一个值得反思的问题，就是，实际上日本钢铁也好，浦项制铁也好，他们也是依赖于铁矿石的进口的，跟我们中国的企业其实也是一样的，它大量的一个生产资源是需要从国外来运过来的，但是他们的利润率，或者整体利润都相对于我们国内的钢铁企业来说，是有一个明显的占优，这也是一个不容回避的问题。

在农产品上面排位最高的是中粮集团，中粮集团的规模达到了一千亿美元，其他的像邦吉，路易达孚等等的也在五百亿美元左右，利润的话其实也是差不多，各有上下。

在有色金属行业，我们国家排列在前几位的，比如说山东魏桥，江西铜业，中铝，正威，五矿。我们把筛选出来的有色金属业的世界前五位都是我们中国的企业，规模也是非常的大，基本上能够达到一千亿到一千六百亿美元左右的规模，但是他们的利润加起来可能都没有排位在后面的像力拓或者必和必拓，或者淡水河谷这样的公司。主要原因也是跟化工行业一样，我们的企业，他的有色材料的原料主要是要向力拓、必和必拓、淡水河谷来进行进口。它们主要的能力体现在它的冶炼环节，所以造成了他们的销售规模非常的大，但是中间环节的利润就相对来说比较薄弱。在这个榜单里面，我们可以特别地对两家中国的企业点赞，第一个是青山集团，另外一个就是是紫金矿业。像青山集团它的规模达到了五百四十五亿，它的利润将近二十四亿美元。它主要是从事不锈钢的生产，它是起步于浙江温州的一家企业，能够发展成这样的规模是非常的不容易的。另外一家是紫金矿业，也是我们正在服务的一家公司，它的销售额虽然说相对来说相比前列偏小一点，只有三百五十亿美元左右，但是它的利润非常好，它的利润也有二十四亿美元。我们要记得中国大宗商品企业在世界500强里面，它的平均的利润率只有十四亿美元左右，所以像紫金矿业这样一个从县级里面发展起来的企业，达到这样的利润和规模也是非常的不容易的。

在能源建材板块，我们可以发现像山东能源等等的也是能够达到1200亿美元左右，但是它的利润率比较少。这里其实要解释一下，我们这里的能源主要是指采用了煤炭等等的资源来进行发电这样的企业，我们把它归结为能源企业。但是中国的发电业，大家知道，虽然说动力煤价格是随着市场进行波动的，但是很多的发电企业，它是需要进行保供的，就是说保障企业和居民用电比较平稳地进行运转，所以说它的电价是不能够随意的进行调动的。这就造成了有可能动力煤价格大幅上升，但是它的销售价格电价可能是并不一定是能够大幅的相应的调升。这个和国外，比如说像西欧或者美国的等等的一些发电用电的情况是不一样的。所以说，我们还是要强调，对每一个企业，每一个行业，它的一个利润率的，或者规模的情况，要进行逐一的分析，并不能一个简单的定论。

最后一个榜单是大宗商品里面的商贸企业的规模和利润，我们筛选了十多家企业，这些企业从国别来说，主要分成三类。第一类是像嘉能可，托克，这样的欧美企业，他们的销售规模达到了两千亿美元以上。剩下的是日韩的一些企业，包括三菱，伊藤忠商事，丰田，住友，包括三星。这些企业的销售规模在五百亿上下。像中国的企业有四家，我们刚才已经提到了，就像厦门建发，厦门国贸，物产中大和厦门象屿。这些企业的规模和日韩的企业的规模其实是不相上下的，也是具有非常大的销售规模，能够在七百亿到九百亿左右浮动。

我们对这些企业的人均利润和净利润率进行了比较，欧美的两家企业托克嘉能可，他们的人均利润达到将近九万美元，它的净利润达到了1.86%。像日韩的企业，它的人均利润相对少一点，但是它的净利润率很高，将近6%的净利润率。而中国的四家企业，它的人均利润只有2.51万美元，净利润率只有0.69%。如果考虑到日韩或者是欧美这些国家的人工成本或者是其他的开支，可能会更大，如果把这些成本重新返回去，我们可以合理地推测，如果在贸易环节这个角度来进行考虑，可能中外大宗商贸企业它的人均的利润创造水平可能相差的幅度还会更大。而像日韩这种这样的七家企业，它的人净利润率这么高，很有可能，跟像日本这种国家，它的比较低的融资成本可能会有关系，相对于我们国内，他们的融资成本可能也在有五个点左右的一个差距。所以，实际上，中国的企业我认为它的贸易能力其实还是相对来说还是比较强的，但是，从贸易规模，净利润率等等的，它确实是还有很大的进步的空间。

我们从组织能力视角对上述500强企业里面的120多家的大宗商品企业进行审视，我们要借助一个工具，就是“组织能力的杨三角”，这是中欧商学院的讲席教授杨国安先生的一个理论。他认为一个企业从小发展到大，它的持续成功的过程需要在企业内部有两方面的配合，一个是企业战略，一个是组织能力。如果没有企业战略，光有组织能力，这个组织能力就没有发展的方向。如果光有战略，没有组织能力，这个战略就无法落地。在这个方面，组织能力它也需要有三个方面组成，第一个就是意愿，第二个是能力，第三个是治理。企业的战略它主要是包括了要求企业根据环境的变化，依据本身的资源和实力来选择合适的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，然后通过差异化的竞争进行取胜。在意愿方面需要形成和战略相匹配的思维模式、价值观，然后通过一定的方式来把这些思维模式和价值观进行落定。而在组织方面，认为企业它是需要形成支持其公司战略的组织构架，并对这个组织构架进行规划，合理的关键流程形成集权和分权，并且通过一定的系统来把组织构架和流程进行落定，进行固化，同时还要去匹配相应的能力，去谋求这些和企业能力相适应的人才。我们接下来就主要是围绕这样四个方面，企业的战略意愿能力这样四个方面对大宗商品500强企业的一些共性来进行梳理。

（一）战略

首先在战略方面，我们觉得大宗商品企业如果要发展起来，它是需要做三个动作，第一个就是顺势而为，第二个是逆势并购，第三个是持续创新。

顺势而为。我们可以发现，我们现阶段，包括历史上存在的大宗商品的巨头，每一家企业成长起来都是抓住了当时时代的一个巨大的机会。这些机会和企业的战略互相结合之后，能够帮助企业快速地成长。比如说像五六十年代的时候，大家知道它是处于二战的后期，冷战双方社会主义阵营和资本主义阵营对立的时机。当时的世界经济就是全社会快速发展，大家各地都需要资源，但是又是双方阵营互相对立的情况。这给了贸易公司一个成长的机会，很多贸易公司就是从原来区域型的公司成长为国际化的公司，比如像菲利普兄弟公司的路德维希，他是和原苏联来进行金属的贸易，像嘉吉公司就是和原苏联进行农产品的贸易。这样从原来短途的小范围的这种交易，扩张为长距离长周期的这种国际贸易，从而奠定了现在大宗商品企业的雏形。

而在七八十年代的时候，由于苏联崛起以及美国布雷顿森林体系的瓦解，美国的大型石油公司体系崩溃，这个时候很多中东各国，包括其他的一些非洲和拉丁美洲的一些国家掀起了国有化的浪潮。像现在举办世界杯的卡塔尔，他用两千两百亿美元来获得了举办权，然后进行参赛，他的钱很大一部分就是来自于像卡特尔石化这样的一个企业，而卡塔尔石化就是从七八十年代开始的国有化浪潮当中，从欧美企业当中回收了这些资产，成立的一个国有化的企业。在这个浪潮当中，马克里奇公司就脱颖而出。马克里奇他原来是菲利普公司的一个业务员或者说交易员，他开创了很多大宗商品的交易模式，同时，从这个公司也孕育了后期的托克和嘉能可公司，所以说像马克里奇这个人和他这个公司，他曾起到了一个承上启下的这作用。

到80年代的时候就是大宗商品的金融化崛起了，当时很多的公司，比如像高盛，摩根斯坦利等等很多公司通过直接进行商品交易或者是把资金融给相应的贸易公司来获取相应的利益，那个时候很多的投资银行，期现结合公司，开始发展起来了。我们现在很多的一些风险管理的方法，其实也是从这些公司里面转化过来的，比如像VaR值的这种对于预期风险的管理，就是从投资公司里面演化过来。

到90年代的时候，苏联解体，原来的社会主义的国家和组织，它的对于贸易体系进行重构。比如说像古巴这个国家，它是生产白糖的，但是它是缺乏原油以及这种生产和冶炼的能力，同时也缺乏一些资金，原来它可以从苏联这些国家里面来进行获取，苏联解体之后，它就去断掉了这个来源。这个时候，正好托克，嘉能可还有维多等等的贸易公司就脱颖而出，这些公司和这些国家和组织来能够达成交易，同时，通过一定的股权，或者其他的方式来获取当地的一些矿山或者是油田或者农产品的资源，从而建立起了它的竞争优势。所以说，中国企业在原有的一些金属领域或者产品领域进行发展的话，往往是缺少了这么样一个机会，我们可能相对于这些企业来说，我们的进场比较晚了。

到20世纪头十年，中国加入了W T O，开始了所谓的黄金十年甚至黄金20年的长周期，那个时候很多的矿山，比如说淡水河谷，力拓，必和必拓的这些矿山就发展起来了。在我们的记忆当中一个最深的案例，就是铁矿石的谈判。原来铁矿石谈判是年度的企业定价格，到后期就变成了一个短期的价格，再后来就是一个指数定价的方式，而这些企业对指数定价具有很高的话语权，结果就造成了大量的利润留存在这些国外的矿山企业当中。而在这个过程当中，像中国的本土企业也是发展起来。那个时候，比如在2010年前后有一句很有名的话，就是买中国所买。很多的企业也通过这种进口的方式来完成了起步的阶段。所以说我们刚才总结了每一家伟大的企业，它都是要抓住当时时代所赋予的伟大的机会，然后顺势而为，才能够发展壮大。

第二个就是所谓的逆势并购，因为我们知道大宗商品它是一个强周期的行业，它在所谓的美林时钟的四个周期里面，它的价格涨跌是非常明显的。像螺纹钢，在2015年2016年，它的价格最低是达到了1600元每吨，但是在去年的时候，2021年，价格涨到了5000多元，价格基本上是翻了三倍。所以为了获取好的价格，它就需要在逆着整个行业的周期，来进行兼并的重组。同时，如果要进行兼并重组，它也需要有充沛的现金流。在这方面，像紫金矿业其实是给国内的企业做了非常好的典范，他们这个企业，它的铜的储量、金的储量在国内的是排位前列的，可以说可以说是最多的。在今年上半年，也发起了十多笔的并购，已经花费超过了三百亿人民币。大家知道矿山这样的企业，它从勘探到投产，其实是一个非常长的周期。如果要进行兼并重组，或者是进行并购等，它是需要有个强大的定力或者战略远光，除此之外，还有充沛的现金流，而紫金矿业正好在这些方面是完美地进行匹配，所以这些年紫金矿业发展的非常快。像今年它在投资的矿产上面，既有传统的一些比如说像金矿等等的一些项目，也有一些新能源的项目，比如说像阿根廷的碳酸锂的项目，包括西藏的盐湖的锂矿，甚至还有一些新兴的一些项目，比如净环保的控制权等等，投资也是非常的大。

第三个就是创新是永不过时，企业需要持续创新，特别是对中国的企业来说，如果在原有的板块里面，比如说像铜或者金或者是其他的一些铝等等一些板块里面，要和世界一流企业进行比拼，我们先天已经是落后一个段位了，因为我们的进场时机可能不是很好，如果要进行脱颖而出，我们需要在比如说品种、技术、规则、市场等等各种不同的领域进行持续的创新。

在新品种方面，就是要我们随着新的产业的诞生来创造出新的品种，比如说像工业硅，工业硅主要是像现在是用在光伏发电等等的产品上面，在这个行业里面，像合盛硅业这个企业从2018年到现在市值翻了好多倍。

在新的技术上面，因为新的技术会引发竞争优势，重新建立竞争格局，在这个案例在这个方面，比如像红土镍矿的R K E F工艺，就是一个很典型的例子，因为原来生产不锈钢是需要从硫化矿生产成镍板，然后再把镍板加工成不锈钢，在整个链条当中，它的最终的生产成本是非常高的，当时的市价能够达到45万元每吨这么一个高位。那么红土镍矿在2015年前后，发展起来之后，青山集团就借助像印尼等等的地方的红土镍矿的资源来建立生产园区，就直接就把镍板的价格从四十万拉低到现在的二十万元人民币左右。当然它的实际的生产成本比二十万元是更低，所以在像今年是3月份，它是有充分的理由，对在伦敦镍市场上面进行保值的，因为确实只要卖出对他来说就是有很大的利润空间的，当然后期由于其他的一些原因，引发了伦镍事件，但是这个是另外一回事情了，这也提醒了企业进行风险控制。但是对于青山来说，利用所谓红土镍矿的 R K E F工艺，确实就是创造了不锈钢领域的一个翘楚地位。

在新的规则方面，因为新的规则会重构这种业务模式，就会创建和利用新的规则会创建一类新的企业，比如说像大家知道衍生品，新的衍生品上市就往往会带来一些新的贸易方式的机会，很多的期现公司也是通过衍生品的上市成长起来的，另外现在比较热门的就是大宗商品领域的to B业务，我们知道to C业务如火如荼地已经发展起来，这么多年，但是在大宗商品里面如何利用网络技术发展tob业务，是一个大家方兴未艾的话题。像国联股份做出了一个很好的例子，它被称为是大宗商品领域里面的拼多多。它通过网络技术来进行集采集销，降低了整个流通的环节成本，它的规模利润在这些年得到了一个长足的发展。

在新的市场上面，因为原有的品种能够通过一个新的市场能够发展壮大，这个比较明显的就是钴和锂。我们国内很多的企业有色金属的企业就是通过钴和锂这两个品种，它的企业得到了快速的发展，比如说像天齐锂业，今年上半年，包括去年的利润，增长非常明显，达到了一百一十亿人民币的净利润。这个是非常大的利润总额，还有比如说像华友钴业等等的很多的一些新能源的一些金属企业，得到了非常好的一个回报。接下来有可能在碳排放或者钠电池上面可能会孕育出一些新的大宗贸易的一些巨头。

（二）意愿

我们刚才讲的是一个企业的战略方面，在组织能力方面，第一个方面就是要有统一的意愿，包括了企业文化、冒险精神和股权结构。

其实在大宗商品领域里面，我们分成两类企业，一个是偏生产型的企业，一个是偏商贸型的企业，他们的代表，比如说像B P公司和嘉能可公司，他们的企业文化是非常不一样的。这些企业文化的不一样，就体现在在投资方向，组织构架，部门设置，风险承受度，还有风险监控或者管理手段等等一系列的方面，他们都是有不一样的，比如说像嘉能可，大家知道嘉能可Glencore 的名字是大宗商品行业里面几个常见的英文单词的缩写，包括GLOBE、ENERGY、COMMOMDITY、RESOURCE,把它整合在一起，形成了一个公司的名称，所以他把自己的使命就定义为负责任地促进获取日常生活的商品这么一个定位，这个明显和B P这样以开掘冶炼这样一个生产型的企业，它是不一样的。生产型企业，它的风险承受度就可能是相对的偏低，但是商贸型企业它的风险的容忍度就可能会相对的偏高。这个也提醒了，如果一个生产型企业，它想去扩展它的一个商贸部门，或者是一个商业企业想去并购它一些产能的话，它的一些风险管理的手段，或者组织构架是需要有一个相当大的调整。

第二个就是冒险的精神，因为大宗商品是一个高风险的行业，如果你畏惧风险，不愿意去拥抱风险，在这个行业里面可能是难以生存的。很多企业要获取比较合理，甚至丰厚的利润，它是需要去一些边缘的地区，甚至是动乱的地区来进行贸易的。一个比较典型的例子就是维多公司，维多公司是世界最大的石油贸易商之一，他在2011年的时候和利比亚的反政府军就建立了这样一个燃料和石油的交易结构。因为当时利比亚的反政府军控制了整个利比亚的东部的地区，有一些油井油田等等的，但是它只有生产能力，它没有裂解生产能力。所以他需要把原油变成燃料，同时，它又没有资金，所以说他去求助于卡塔尔政府，要提供燃料，卡塔尔找到了维多公司，维多公司以现款的方式向卡塔尔购买这种燃料，然后以以货易货这种方式把燃料交给了利比亚，把原油从利比亚政府军控制的油田那边运出来销售到其他地方去。所以说像这样的贸易环节，它是冒了巨大的风险的，但是，当时维多公司的负责人就觉得自己这样的冒险是非常值得的，是它最主要的几个利润来源之一。

但是，我们讲到，在在大宗商品领域里面，虽然说要有比较好的冒险精神，但是中国的话叫君子爱财取之有道，并不是什么样的冒险，什么样的手段都是可取的。在今年5月份的时候，就报出来一则新闻，嘉能可在美国英国巴西三个国家联合调查之下，承认多年的行贿操纵市场的记录。因为我们刚才讲到，随着八九十年代苏联解体之后，很多的国家重构了它的贸易结构，在这些国家，如果要开展贸易，是需要通过一些特殊的手段，特殊的渠道，特殊的方式来建立贸易关系。所以他嘉能可等等的就付出了一定的代价去构建这样一个贸易网络，这些贸易网络它构建的方式可能在瑞士啊等等的的国家是合理的，但是在美国或者在英国等等的国家是违法的行为。在多年之后就形成了现在这样一个联合调查的结果。所以我们提醒广大的大宗商品的企业，在大宗商品行业里面，它既要有冒险精神，也要有合理的边界。

第三个是意愿就是股权结构。为什么股权结构在大宗商品行业里面这么重要呢？是因为我们刚才讲到大宗商品，它是一个高风险的行业，它一定要既鼓励企业的员工创造利润，合理地管理着风险，但是另外一方面，他也需要有一些手段，大家来分担风险，面对比如出现某一些不利后果的时候，有一个比较好的处理机制。而股权结构，正好提供了这样的两面性手段。像2021年托克年报里面就提到，托克它是由高级员工持股拥有的，而且这种结构员工和股东利益的一致性，它可以促进财务绩效，同时也保持一个管理的深度和它的稳定性，像这种所谓的合理的股权结构设计，它不仅是在大宗商品的国外的一些企业里面有出现，即使是我们国内的很多企业也在设计符合自己的股权结构。通过股权结构，它可以形成业务绩效和风险控制的双重目的，形成一个风险资金池，所以我们建议大宗商品企业，如果要发展起来，对股权结构的考虑是需要进行非常慎重的设计。

（三）治理

在企业的治理方面我们总结出三点，阿米巴式的经营组织，还有风险管理剩者为王，以及业务和风险的管理系统。

阿米巴大家知道这是一种小虫子，它能够快速的地裂，它的生存能力非常的强，这个在管理上面把它就界定为划小经营单元进行独立考核和独立运作的概念。如果一家大宗商品企业从小到大发展起来，这种阿米巴式的经营组织，可能会出现三种分裂扩张的方式，第一种就是多团队的分裂扩张，在一开始的时候，公司可能比较小，大家专注在某一个产品领域里面，在这一个产品里面有巨量的交易，有比较大的话语权，然后前中后台分离的比较清晰，业务团队主要以业务为主，有比较高的自主权和灵活性，其他的职能进行剥离，集中在中后台里面，这些业务团队是进行独立考核的，如果比如说它的规模，如果发展起来了，就可以晋升一级变成事业部。如果发展的不好，就会变成二级事业部，甚至是合并到其他的业务团队当中去。所以说它的机制会非常的灵活。比如像像浙江物产，它以黑色金属为主营业务的一些团队，就是这样的管理的方式。

随着交易量的增大，企业规模的增加，很多企业会做一个多品类的横向扩张。因为多品类的横向扩张往往是和原有它的能力要求和风险控制是会有不一样的情况的，因为不同的品类它的经营的情况不一样，这个时候，原有的经营团队它的能力配置可能是相应的不足，需要开始整体性的业务团队的一些引入以弥补自身的一些培育发展上面的不足。而且这种多品类的扩张往往是可以降低一些系统性的风险，比如像热联集团，它原来也是做黑色的，现在像玉米，橡胶，化工等等不同的品种，它也都是在从事。

如果这个企业再进一步发展，它可能会变成垂直的上下游的扩张，去弥补它的短板，增加它的一些核心竞争力。就会变成像托克，嘉能可这样的组织。

第二个就是风险管理剩者为王，我们现在在踢世界杯，世界杯里面小组赛，你可以赢一场，平一场，输一场，但是三场结果积四分就仍然能够出现，但是在大宗商品行业里面并不是这样，我们看到很多大宗商品的企业发展到非常大的规模，就可以说是一招不甚满盘皆输，比如说像以前的来宝公司，来宝在2015年左右当时规模也是非常大的，在亚太地区也是享有盛誉的，但是由于它在账务处理上面的一些违规操作，或者是一些质疑，整个股价就大幅的下跌，最后被中粮集团收购了。所以托克就在自己书叫做《商品解密》这么书里就说到了，风险管理它是贸易公司的核心竞争力，因为它是需要用到精细的风险管理的技术来连接收入和成本，并在波动的市场中进行有效运行。

我们刚才讲到我们曾经对世界一流企业的风险管理做过一个梳理，我们总结出来下面所列出来的八点，比如说这些一流企业的风险管理，它是需要在董事会和专业的委员会领导下，有一个设立多级的风控职能构架，然后和企业的使命和能力相适应的风险偏好。同时，它有一些风险管理活动，包括风险管理过程，风险类型，风险应对手段和风险管理工具，也都要有个很好的配备，这个文章的话如果大家有兴趣的可以和我们的商务经理联系，可以发给大家做一个分享。

像嘉能可就是这样，它分成三级，上面的领导层，中间的职能部门和下面的业务单元，这样一个三级，不同的级别管理的风险管理不同，对应相应的职责。特别是突出了董事会和专业委员会的领导下的风险管理体系，他的董事会每年都是需要去评估企业所面临的最严峻的风险，以及去评估企业可持续发展所面临的最大的威胁。同时，像托克嘉能可这些贸易型公司，设立了一个首席风险官，这个是和我们国有企业的现在的趋势也是一致的。我们国有企业也在对他的首席风险官或者风控官的角色进行重新定义，并把他的职责进行提升。

嘉能可在年报里面也按照他的风险影响和概率做了分类。比如说，他认为自己面临的最严峻的风险就是供应需求和大宗商品的价格的风险，以及包括其他的一些风险。他对价格风险进行管理的时候，就是要求通过大宗商品交易所或者是OTC市场，能够去管理到它的大部分风险敞口，它的风险裸露程度其实还是比较小的，同时董事会还设定了一个不变的综合风险上值，这个综合风险上值就是一个VaR值，就是说它预期接下来一天所持有头寸最大的亏损在95%的可能性下面，最多不会超过一亿美元。这一亿美元是和它的总股股本相挂钩的，占总股本的0.2%。包括他的其他手段，也有一个相应的管理措施。托克也是一样,比如说他要求每一笔交易，对它的市场价格风险里面，它每一笔交易都是要用价格指数来进行对应，所有的库存都是预售或者对冲价格指数的，库存它也不留敞口。还有一些比如说它的利率，汇率等等的风险敞口的也要进行管理，同时对它的流动性风险，它在政策条件下面有三分之一的，比如银行授信或者等等的一些承诺,贷款始终要控留在那里的，就是始终未被使用的，而且能够使用的现金，至少要达到五亿美元来应对它的一些流动性的风险。

第三个是，企业如果建立了很好的管理的构架，有一些风险管理的要求，对它的管理的构架和要求，要通过业务和风险管理系统来进行实施。我们可以发现在500强名单里面，大家耳熟能详的一些企业，其实都是已经在使用业务风险管理系统也就是CTRM系统，比如像埃克森美孚,在用Allegro的系统，像嘉能可在用Brady系统，嘉吉、力拓用Eka的系统，印度信诚在用FIS的系统，三菱托克雪佛龙壳牌在用ION的系统。当然这个ION是一个集团型公司，它是通过对不同的CTRM公司进行合并重组收购以后形成的一个集团，还有比如像BP公司在用Triplepoint这么一个ctrm软件。

在国外CTRM软件的功能是有一个比较标准的模板，它包括了一些基础的功能，还以及一些业务运营的功能，同时又分了前中后台，另外他还要加上风险管理和分析模块。比如说像风险管理的模块，我们可以看到，除了信用风险之外还有一个对冲有效性的分析，还有其他各种不同类型的分析，比如说像盯市损益的分析，还有VaR值的分析，VaR值它还分了比如说是通过蒙特卡罗的方式还是历史法，或者参数法的方式，以及期权的希腊字母进行分析，还有潜盈潜亏等等分析，还有一些敏感性分析，如果价格涨1%或者跌1%造成的盈亏会有多少，还有一个压力分析，比如说市场连续下跌百分之五，百分之十，甚至百分之二十的时候，你的持仓损益是多少，你的现金流能不能支持等等一系列的工具都是在CTRM里面进行囊括。

但是我们知道中外的贸易环境它是不一样的。像外国，比如说在衍生品交易环节，它向broker或者是像银行去下指令的时候，往往是通过电话或者等等的一系列的方式来进行下的，很少是通过交易终端来进行下的。但是在我们国内，大家都已经习惯了直接通过一个交易终端，把自己的指令推送到交易市场里面，直接进行达成，所以说像我们华融启明，相对于国外的CTRM软件，也是做了很多的创新，在交易环节，我们就可以直接从以策略或者以现货为依据直接生成一个交易指令，通过推送到交易端，然后直接下单成交之后重新把价格返回到现货来进行期现的互相匹配，这就减少了传统的方式上面还有人工核对，人工下单，人工匹配，人工结算等等一系列的繁琐的这种操作过程，能够提高企业的运营效率，其实对这项技术如果进一步进行延伸，以后可以借助像语音识别或者人工智能这种方式，只要能够通过说话就能够直接生成这种交易指令，然后直接能够推送过去和成交返回，免除了录单等等的一些方式，就可以更进一步的提升我们的运营效率，像这种技术也是比较前沿的大宗商品领域的一些I T技术。

（四）能力

在能力建设方面，我们也是讲三点，第一个是资源为王，第二个是现金流的要求，第三个是全方位能力的配置。

嘉能可公司，他的董事长是格拉森伯格，一开始的时候，他是以煤矿作为他的职业生涯的交易品种起家的。他在20世纪90年代就说了，他认为交易上如果没有矿山等等资源，赚钱的机会越来越少。因为他比较了自己体系里面两种不同的交易品，一种是有有矿山资源的一种是没有矿山资源的，他认为没有矿山资源的像铝，铁矿石等等的，它就赚不了多少钱，企业需要做大量的交易，但是利润率很低，它虽然会赚一点钱，赚不了大钱。矿山资源其实在大宗商品里面，它是一个非常硬核的资源，特别是一个高品位，高价值的一个矿山是非常稀缺的。所以我们对矿山资源的获取利用是要在大宗商品企业里面是需要提上一个非常高的日程，当然，大宗商品的企业除了对矿山等一些硬核资源进行投资之外，它还需要对一系列的资源，比如上中下游进行投资，对它的外围或者同行来进行投资。比如像对上游的投资，就是我们刚才讲像嘉能可的公司，它是为了提升它的盈利能力，在比较大的周期当中去布局来掌控资源，获取综合收益。如果中游投资，比如像嘉吉、托克等等的公司，他们去投资，比如码头仓库或者是加工生产压榨的一些产能，来提高它的贸易地位，因为像托克嘉吉这样的公司往往都是以所谓的套利方式来作为它主要的获利的途径，它通过比如说时间空间，或者是形态的转换，来获取它的套利的利润，你要比较好地把握这种时间空间和形态的做出转换，就必须是去匹配相应的硬核的能力，包括比如你的运输能力，你的仓储能力，你的加工能力等等，还有一些是去投资一些下游，去投资下游就是比如它通过金融或者是其他的一些手段去控制下游的一些产能，能够比较好地把自己的产品融入到整个生产过程当中来提高它的客户的粘度。还有一些是投资同行，要去增加市场的话语权销售能力，比如说像我们比较熟悉的欧佩克组织，欧佩克组织它就是各个大型的石油国家互相联合起来的一个组织，曾经在70年代发起了一些石油革命。现在像印度尼西亚，他也提出了要组织一个镍的联盟，因为印度尼西亚它有很好的红土镍矿的资源，那么他希望通过联合加拿大等等的硫化矿等等的一些资源，能够形成一个镍的联盟来控制整个产能，从而调整它的价格，获取它的所谓的垄断利润，其实这是一个很好的想法，但是后后来可能加拿大也没有进行响应。第五个就是投资的外围，比如说能够获取比较好的一些服务的能力，比如说我们大宗商品可需要通过期货公司来进行交易，特别是对于一些期现对冲的一些公司或者是一些基金公司，这种交易的渠道是非常重要的，它也需要通过高频的带宽，有比较好的带宽的，这种响应的这种交易通道，能够直接连到交易所这边。他直接去买这种期货公司。还有一些，比如说投资了所谓的信托机构，信托机构可以把它的应收账款等等的打包以证券化的方式来进行信托销售，能够比较好地去增强它的资金的流动性，还有一些就是投资了一些技术公司，我们可以看到很多的大宗商品企业的，其实是投资了比如说它的金融支付牌照公司，然后还有一些是比如说是区块链技术的公司公司，还有一些比如说堆场的一些运输的监管技术公司等等，都是为了去提高它的运营管理的能力，增加它的竞争力。

在大宗商品能力配置上面还有一个重要能力，就是大家知道现金流的能力。因为大家知道，如果以十天左右为一个贸易滚动周期，那么一年，比如说250天到300天的交易时间长度，它可能只能做25次或者30次的交易，那么如果要达到一千亿的规模，那么光这一块货上面的流转的流动资金，它就需要有将近三四十亿人民币的支撑，这个还不包括它对外的一些投资，不包括一些应缴的税费，不包括它的人工的开支，以及一些欠款，应收款，一些赊销等等的一些资金的需求，所以说整个行业如果需要进行发展壮大，是需要有非常充沛的现金流的支持。像嘉能可公司，它在2011年上市，在上市之前，对他来说，他其实并不愿意把自己的信息公布于众，因为对他来说他隐蔽在幕后，对他整个运作的话其实是更有利的。但是它原来是通过比如说银行间来进行融资，随着它企业规模的扩大，银行对它的信用的申请，也提出了更高的要求，希望他能够把更多的一些账务信息，或者业务经营信息能够透露出来。所以嘉能可在2011年的时候就干脆直接把自己上市进行公开交易。我们就可以发现它在2011年之前，它的短期的融资率是比较低的，但是在2011年12年之后，它的短期的负债率就大幅上升了，主要是因为它通过上市以后，它的内部的信息公开化了，相对的公开化了之后，对他提高短期的融资是有利的。它可以更多地进行短期的融资，而它的长期的负债率相应地有一定的降低，是因为它可以通过资本市场公开市场发行股票等等来进行融资了，不需要通过银行间的长期贷款来进行融资了。对于托克其实也是一样，托克也是它的业务股东需要大量的资本，所以它通过比如说交易的授信，证券化的交易，以及企业授信，发行债券等等一系列方式来筹集资金，对国内的企业来说，除了这些方式之外，还有一个很重要的融资渠道，就是把自己投身到所谓的国有背景的公司的下面，然后去获得国有背景的这种资金的支持和它的品牌的支持来降低融资成本等等的，这个是我们国内企业和国外企业不一样的地方，在融资渠道上可能是有更多的一些手段。

第三个就是所谓的全能战手一招制霸，因为我们对所有的企业捋过一遍就可以发现，其实不同的企业，虽然它所需要配置的能力是不一样的，比如说像大宗商品实体企业生产冶炼这些企业，它的运营能力要比较强，而贸易商等等的物流服务能力会比较强，而供应链上面的一些企业可能对于它的风险功能管理能力，金融服务能力等等的也要进行相应的配置。不同的行业不同类型的大宗商品企业，它所需要的配置的能力的特点是不一样的，但是所有这些企业，它在这些能力上面都需要相应的进行配置，任何一个能力，它都是一个缺一不可的，除了一些比如说生产之类的，可能是有区别之外，其他的一些能力，都要有相应的一些配置。就像查理芒克说的，就是在商业世界里面，我们往往就会发现，取胜的系统在最大化或者最小化一个或几个变量上走到近乎荒谬的极端。这种最大化或者最小化的变量，往往就会形成企业的核心竞争力，通过核心竞争力，去获取它相应的利润。比如我们在生产运营能力上面像有色化工等等的工矿企业，像淡水河谷等等的，像国内的一些生产企业，它有非常好的一个生产成本的控制能力，大家就获取了这样的生产利润；像日本的综合商社，它的供应链管理的能力是很强的，它有比较低的融资成本，获得了供应链的管理的利润；像物流服务的一些能力，像我们国内厦门这几家企业，比如说建发，国贸，或者厦门象屿，这些企业也有很好的物流服务的能力，他们也在这方面获得了相应的利润；还有像溢价方面的这种增值能力，比如说我们具有垄断性质的天齐锂业或者是国内比较好的比如说像金川的高品质的镍，金川的高品质的镍相对于俄罗斯镍，它就有一个升水的价格差异，还有像烟台的万华，它的产品，是高技术含量的，具有相应的的技术的垄断的，也能够获得一个很好的利润；我们的企业的很多的风险利润，风险管理能力，也需要向投资银行等等来进行学习；像交易捕捉能力，我们刚才也讲到，像热联，或者其他的一些对冲公司等等的，在这方面的能力是非常突出的，通过这方面，这种交易机会的捕捉能力等等的来获取相应的利润。

所以总的来看，大宗商品企业如果需要进行能力建设，它一方面是各种能力都要有相应的配置，另外一方面，它也要有一个一招自霸的这种特别突出的能力，形成它的竞争优势来获取它的相应的利润。

我们把整个PPT做一个回顾，就可以发现如果一家大宗商品企业从小到大要逐步地成长起来，从简单的一个销售公司，贸易公司成长为一个精细化管理公司，或者是供应链的服务公司，它需要有战略能力，也需要组织能力，两个能力互相配套。只有战略能力这个战略是无法进行落地的，而只有组织能力，这个组织能力是无法进行发挥。在战略能力的上面，它需要去顺势而为，需要去逆势并购，需要去持续创新。在组织能力上面的意愿建设方面，要有一个独特的企业战略和本身的组织相适应的企业文化，要有很好的冒险精神和合理的股权构架。在治理方面，它往往需要去形成阿米巴式的经营组织，要管理它的风险，因为这个行业是一个剩者为王的行业，同时通过业务和管理系统，能够去把它的管理要求进行落定，同时在能力建设方面要去具备一系列能力，包括资源的能力，包括现金流的能力，以及其他全方位的一些能力配置，通过其中几项一项或者几项突出的一个差异化的竞争优势，来获取相应的的利润。好了，我的内容介绍到这里。时间交还给主持人，谢谢大家！

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