数字化转型的核心是什么？

    数字化浪潮的席卷的影响，加快了企业对数字化转型道路的战略选择。未来，在数字经济和实体经济将进一步深度融合的背景下，不同行业、规模的企业可能在转型过程中存在共性。这个问题网络上有种种说法，我们看到最多的一种说法是技术与业务融合，但在实际的落地场景中如何融？如何合？今天就来讲一讲数字化转型过程中业务与技术融合这些事。

信息部门在企业属于二级甚至是三级部门，日常就做些IT运维的活，无数字化建设话语权，相关数字化系统的引进由业务部门自行负责，业务部门需要什么系统就自由引进、实施与维护环节信息部门均未参与；

数字化转型发展的三个阶段：

数字化转换：信息数字化，模拟数据到01二进制

数字化升级：流程数字化，典型是各类IT应用系统

数字化转型：业务数字化，典型代表亚马逊，苹果

同时对于数字化转型给出了另外一句关键描述即：

数字化转型表明，只有企业对其业务进行系统性、彻底的（或重大和完全的）重新定义——而不仅仅是IT，而是对组织活动、流程、业务模式和员工能力的方方面面进行重新定义的时候，成功才会得以实现。

正因为以上两个数字化建设极端，所以导致企业数字化转型失败率极高。我们不难看出从一开始企业就做错了，任何一方的单打独斗搞数字化建设只能以失败告终，所以企业要以系统性运营思维、技术与业务融合思维的模式来做数字化转型，而非买卖软件的商业逻辑。

在数字化时代体现一个新特征，即IT反向推动业务流程改进，业务战略目标达成等。当前类似人工智能，物联网，智能制造，数字化，人工智能，消费互联和产业互联各种新的概念和技术不断发展。

这些概念本身的发展就对传统企业传统的生产制造，市场营销等造成了巨大的影响。比如传统市场营销方法往往已经跟不上节奏，现在谈的多是数字化影响，谈的企业自媒体和品牌打造，谈的公域流量如何引流为你自己的私域流量等。

而这些内容由于涉及到新技术和IT等，传统的业务部门和业务人员往往难以深入去思考如何去优化改进业务，如何去应用。

技术与业务的融合思维要贯穿数字化转型的全过程、软件的生命周期，而非其中某一个环节。这个过程包括：项目立项、选型、实施、上线、运维、售后。

数字化建设项目的立项基于企业的数字化战略规划或业务部门的某一个痛点，痛点会产生业务需求，而数字化系统基于业务需求而非技术需求，但系统解决方案却依托于技术手段来实现，由此我们可以看出，技术是基础底座，而系统功能的匹配能力是业务需求得以满足的关键。所以在技术与业务的融合场景中我们看到：业务部门从功能适配、易用角度来进行系统选型，而信息部门从系统架构、性能、运维角度来考察软件公司，两者结合进行软件选型，缺一不可，否则你将会看到如下场景：

1.信息部门选购的软件业务部门不愿用、拒绝用；

2.业务部门自己选的软件在技术环节被坑，造成大量额外支出；

3.业务部门软件没人维护，系统数据没人备份，系统在裸奔，存在重大安全隐患；

4.软件的技术问题无人指导解决，系统难以流畅运行；

从以上熟悉的场景，我们不难看出，技术与业务在软件项目立项、选型期不能相互脱离而单独存在，双方需要融需求，合意见。

真正成功的大部分还是大的企业，原来信息化做的足够成熟的企业，而不是那些简单的转型。其核心原因主要是两点：

其一是前面谈到的内部能力修炼是基础。其二是数字化转型本质是业务问题，其次才是技术问题。自己的核心竞争力在哪里，要专注在自己的核心竞争优势打造上，而不是去做自己不擅长的事情。

企业数字化转型的价值并不是上几套业务系统，搞几个平台，以“量”取胜，而是以“数”取胜，这个“数”并不是数量，而是数据。但值得注意的是并不是录入系统的都成称得上是价值数据，如不对数据过程质量加以把控，那么你将看到以下场景：

所以企业要以运营的思维进行业务系统管理，这一过程也需要技术与业务的融合，融方法，合措施，订制度，强落地，保数据，展价值。信息部门协助业务部门解决需求技术问题，而业务部门以标准化的数据体现数字化价值。

综上所述，在数字化转型大潮中，企业如逆水行舟，不进则退。企业的数字化转型既要以系统思维、全局思维统筹谋划、建立一整套数字化生态系统，贯穿企业价值链的所有流程，并围绕“数字化”形成系统的规章制度和奖惩机制，也要做好长期的“抗战”准备，持续、理性投入，以足够的耐力和魄力迎接转型过程中的痛点和难点。，在这一过程融合中要开放，开放中要包容，包容中要共生，没有以个别部门独立的核心，而是多部门乃至整个公司的融合核心，只有达成一致的数字化共识，才有成功的数字化项目建设。技术与业务融合在老杨看来其实就是数字化转型过程中的一个典型场景，我们不仅需要技术与业务融合，还需要技术与组织融合、技术与能力融合、技术与生态的融合。

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