如何培养数字化转型的核心能力？

撰文 | 唐兴通 数字化转型顾问、创新战略专家

责编 | 齐卿

在动态能力变革管理的角度来看，每家企业随着环境的变化，需要更新自己的核心能力；每个部门需要更新自己的核心能力；每个人也需要更新自己的核心能力。所有这些核心能力刻意进化的方向就显得尤为重要。

塑造核心能力，

从找能力落差开始

想要有效的确定未来的核心能力，企业需要回答（1）你到底做的是什么生意？（2）未来竞争发展方向？游戏规则是什么？（3）你要在那个时空下为顾客创造价值，盘点下自身的核心能力，缺口与落差在哪里？这个落差与缺口就是核心能力刻意进化与训练的方向。

2010年前后，阿里巴巴集团确定大数据战略，在盘点团队与核心能力的时候发现缺口比较大，领导团队下达大数据能力塑造规划，大数据人才招募无指标限制；积极的将市面上谈论大数据的专家吸引到组织，先都邀请加入组织，然后再进行优化调整。因此为阿里巴巴集团的数据战略奠定下很好的先发优势，后面腾讯等巨头只好用高价从阿里巴巴进行挖人。

动态能力变革方向确定并不是自嗨的行为，也并不是自我设置挑战的过程，更为重要的是想持续为顾客创造价值，调整自己核心能力与环境保持匹配一个习惯性行为。

数字化转型=数字化战略

×数字化能力

企业成功实现数字化转型的业务公式是：数字化转型=数字化战略*数字化能力。数字化战略是确定了转型的方向，数字化能力是保驾护航，最终能够按照既定的战略抵达或者是部分抵达，当然也不排除中间随着环境的变化进行战略方向的调整，但这一切的基础就需要战略和核心能力之间的配合。动态能力管理的过程其实是将企业能力、战略方向动态匹配。

远见是战略判断的前提和假设，是战略前瞻性的基础。从未来看现在的企业有战略，从现在顺着往前走的企业没战略。做事情前先想一下三年以后产业格局会怎么演化，“以终为始”才是战略认知能力。

企业动态核心能力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是一个企业能够基业长青的关键因素。动态核心能力的形成是一个持续动态优化的过程，是把企业的各种要素进行选择和整合提炼的结果。产品能力是企业动态能力的最直接体现，而产品核心能力是由技术、组织核心能力决定的，技术核心能力又受制于制度。但制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的认知就没有科学的制度，因此战略认知高于制度。拥有正确的、不断创新的战略认知能力才是核心能力的方向盘。

价值创造模式

决定未来能力

价值链将业务看做一系列活动，它们把投入转化为顾客所重视的产出。价值链分析有助于理解企业如何通过审査不同活动的价值贡献率来创造顾客价值。

价值链关注价值创造活动，是检验公司客户价值主张和商业模式运行情况的理想工具，它使得我们能够深入了解公司的成本结构和提供顾客价值的能力。价值链分析可以让公司了解运营过程中，哪些环节可以创造价值，哪些环节不能创造价值。了解这些是非常重要的，因为只有公司创造的价值大于价值创造过程中消耗的成本，公司才能获得超额利润。

公司的价值链包括两大类活动：为顾客创造价值的基本活动以及为促进和提高基本活动绩效所必需的支持活动。基本活动有时称为产品职能，指的是涉及产品生产、营销、运输和售后服务的活动。而支持活动有时称为幕僚职能或管理支撑职能，通过提供基础设施等投入而从总体上支持运营，确保创造顾客价值的基础活动持续开展。

公司价值链的基础活动（图 2）与支持活动因公司业务的具体情况而不同。例如，万豪等酒店运营商的基本活动包括选址和建设、预订以及酒店运营（入住和退房、维护和客房管理、餐饮和送餐服务、会议）；驱动成本和影响顾客价值的主要支持活动包括雇用和培训酒店员工以及总体的行政管理。供应链管理对于特斯拉汽车和空客公司来说至关重要，但抖音或高盛的价值链中却没有这一活动。

1.比较竞争对手的价值链，寻找核心能力方向。

通过对所从事的活动逐项进行分析，价值链分析有助于比较竞争对手是如何向客户传递价值的。即使是同一产业的竞争对手所从事的活动也可能完全不同。

2.通过标杆与最佳实践寻找核心能力方向。

标杆法分析就是通过开发数据来比较公司与主要竞争对手在每项活动上的成本，并找出哪些内部业务是成本优势或劣势的来源。

标杆分析法：评估公司价值链活动的成本和效益是否一致的工具。标杆分析法（benchmarking）需要详细比较不同公司（产业内部和外部的）开展各种价值链活动的方式——如何购买原材料，如何管理存货，如何组装产品，将新产品投入市场的速度有多快，客户订单如何填写并发货——然后对不同公司在这些活动上的成本和效益进行比较。标杆分析法的目标是识别执行活动的最佳方法，并对这些最佳实践进行模仿。

最佳实践（best practice）是一种开展活动或业务流程的方法，与其他方法相比，该方法始终能带来卓越绩效。一种方法必须至少被一家企业采用，并证明其在降低成本、提高质量或性能、缩短时间要求、提高安全性或实现其他一些积极的运营效果方面始终更有效之后，才能成为真正的最佳实践。因此，最佳实践确定了在价值链活动中实现卓越运营的途径丰田公司的管理者通过研究美国超市补充货架的方法，产生了零库存发货的理念。美国西南航空公司通过研究赛车赛道上工作人员的行为，从而压缩了航班在计划降落点的停航时间。据报道，世界500强公司中有超过80%的公司运用标杆法，在核心能力和其他重要的竞争要素方面与竞争对手进行比较。

未来核心能力清单列表

确定和新核心能力方向，需要考虑众多因素，在一线执行过程中抓住以下三个因素即可，这也是我们的北极星指标。首先是顾客价值，关注点是持续创造顾客价值。其次是聚焦主赛道，清晰主业，以保持核心能力方向不偏离。尤其是在面临诱惑与机会点如何做出选择：究竟是不是我应该做的业务？我要不要为之改变核心能力？第3点就是竞争的情况。要考虑到竞争者、市场竞争等的情况，毕竟核心能力是为了获取竞争优势，更好创造顾客价值。

核心能力方向确认在充分考虑到三个因素，然后要盘点自身的落差，接下来进行核心能力进化，这就是动态能力管理。当然在核心能力方向进化的过程中是一个动态的过程，拥抱不确定性，在大致方向清晰后，刻意练习向方向靠齐。环境一直在变，核心能力的方向也需要动态精益。

◎图 3 数字化经理能力要求

塑造核心能力5个路径  

核心能力方向一旦在确定完以后，接下来面临的问题就是实现路径的问题。在能力实现路径部分（图 4），主要是通过哪些路径以获得核心能力。

核心能力实现路径，常见有5种基本路径（图 5）：

● 通过培训，组织学习来提升当前员工个人能力；

● 通过招募，将具备新核心能力的员工吸引入组织；

● 通过外包，购买第三方服务，合作中学习核心能力；

● 通过兼并收购企业，吸收利用其核心能力；

● 通过淘汰、开除等行为开展组织能力新陈代谢；

培训与学习

培训与学习是企业更新核心能力最重要一个路径。想要在动态的环境下，及时的更新组织核心能力，就需要培养学习型组织，会学习而且知道学什么。企业持续竞争优势来源于企业不断学习过程。动态能力是企业能力的能力，而改变能力的能力背后就是培训学习（图13-11）。企业之所以要改变自身的能力是因为隐藏在能力背后的知识不再适合环境的变化。企业改变能力的过程就是企业追寻新知识的过程改变能力的结果是企业建立了一套新的知识结构。动态能力必须通过组织学习和知识创新把更新后的能力纳入到一个有机的动态系统中去。

招聘新人才

环境在变化，组织为了可持续的为顾客创造价值，就需要与时俱进的更新自己的核心能力。变化加速度，但是碍于惯性的限制，组织内往往很难拥有与变化能力匹配的人才，这个时候最为有效的路径之一就是通过招募新的人才，将其知识与经验快速嫁接过来以更好的服务客户创造竞争优势。

贝壳找房，作为链家数字化转型的一个重要战略，积极整合了线下的代理人以及相关的合作伙伴，并顺利在美国上市。贝壳找房在确定平台产业互联网以后，就从阿里巴巴、腾讯、百度、滴滴等互联网公司快速招募500多名产品、运营以及市场人员，将互联网的基因导入到传统的房地产代理行业。

无独有偶，美国通用在推动数字化转型的时候，直接将工业互联网Predix项目组放在硅谷，并通过猎头大量招募硅谷互联网人才近千人，非常快的搭建了新的核心能力，也将这样的能力反向的输入到集团。

第三方

如何快速有效的，实现组织核心能力的更新，在一线实践过程中非常有效的方式就是开放式创新，积极利用第3方的知识经验，以及成熟的流程体系。

积极利用第3方的帮助，有这样的基础前提：有能力的人才、知识或经验不可能属于你们组织；不必拘泥于形式，更多的服务于北极星指标创造顾客价值，积极利用第3方就是有效的整合资源的能力。

借助第三方的方式有多种多样，但我们的核心就是要吸收借鉴第三方的知识与经验，融会贯通，最终形成自己的独特的核心竞争能力。在数字营销时代，很多企业的抖音、微信、微博的运营工作都是外包的，这些企业的高管根本没有理解到内容的是组织战略性竞争能力。内容能力，每家企业必须抓在自己手里。我经常给顾问的企业建议，在初期不熟悉的时候可以短期雇用广告公司来代运营自己的抖音、微信、微博相关的官方账户，通过与专业第三方机构的合作，跑通自己的内容选题、生产、编辑、发布的流程，并逐步构建自己的内容核心能力。

兼并收购

通过兼并与收购创新公司来塑造核心能力的路径，收购的一个重要考量是被收购公司是否具备兼并方想要的新核心能力。兼并收购传统意义上需要花费大价钱，集团大公司采取的策略。现实中变通的方式有很多，创始人个人投资产业上下游创业型公司、企业内外孵化器、产业联盟等，其目的是感知环境变化，拥有敏感的触感，不与时代脱轨。

淘汰、开除

怎么把科技和业务有效结合，确保科技能够有效落地，帮助业务提升效率体验，需要有新核心能力关键人才。同时还要妥善处理与“老功臣”的关系，即在现有的模式中业绩贡献大、同时掌握资源的人。如何让他们不抗拒、主动愿意拥抱数字化。很多企业的数字化转型就卡在了这里，而不是卡在人工智能等技术层面。

◎图 6 员工能力匹配未来能力诉求与转型意愿

为了新陈代谢更好成长，有时候你不得不淘汰，开除或调整相关人员。在做过相关努力后，核心能力不能与企业主基调吻合的淘汰与开除是理性选择。人都是有情感，舍不得，下不了手是人之常情。淘汰开除，或者从重要岗位上调离都是站在更好的变革管理，组织的利益。图 6是区别对待四种员工不同的方式，对于核心能力与未来匹配度低，转型变革意愿弱的员工可以作劝退，淘汰安排。对于不具备未来能力，但是积极参与转型变革的则需要加大培训，再教育力度。

淘汰与开除，需要提前制定游戏规则而不是老间歇性胡乱操作。例如在平安集团，员工每个人都有一张个人三维图，三个维度分别为绩效排名、胜任程度及发展趋势：绩效排名和胜任程度可以让员工找到自己在集团公司中所处的位置，而发展趋势则表明了员工未来发展的可能性。

平安根据人才地图将员工分为4种：绩效好、潜力高的将会重点加薪、重点培训；绩效低、潜力低的将会被重点考察，两年内没有改善就会被降级、调离岗位、甚至开除；而对于绩效高、潜力低和绩效低、潜力高的“异常区”员工则需通过培训、轮岗等方式将其拉回到正常区域。

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