数字技术的蓬勃发展正在不断重塑企业的商业模式和管理模式，复杂的市场环境下，数字化转型成为传统企业顺应社会经济形势，实现价值创造方式变革的重要抓手。企业除了需要在技术层面谋求创新以外，还需要在组织和管理层面迭代以保障战略落地。因此，企业面临着来自不同层面的一系列挑战，并且这些挑战之间充满张力，蕴含着矛盾和冲突，如何从组织角度理解数字化时代的主要任务是管理者难以回避的问题。
“数智”并不是单一数字特征，而是“数据-信息-知识-智慧”的不同层级状态。就管理决策而言，数据本身并没有实质意义，真正支撑组织决策的关键环节是如何从数据中识别出有价值的信息，并在此基础上提炼组织所需的知识，从而实现知识到智慧的跃迁，最终沉淀为难以模仿的组织核心竞争力。
西蒙强调：管理决策面临两个基本前提，一个是事实前提，一个是价值前提。前者是对客观世界及其运行规律的描述，后者则是关于人的主观偏好的表达。事实前提在逻辑世界中永远不可能转换为价值前提，因为价值前提的根本在人而非技术。技术再发达，也无法解决人们面临的价值和意义问题。因此，从“数”到“智”的过程不仅包括数据获取的技术，还涉及数据处理、应用和转化过程中的价值问题。价值问题没有技术解决方案，如果对技术背后的价值与意义没有思考，数字化虽然会带来技术效率的提升，但必定会产生更多的组织问题。例如“困在系统里”的外卖骑手，他们被平台算法驱动的一系列指标裹挟，被迫陷入效率与人性对峙的困境中。数字化不是组织的根本目的，要体现出数字化的价值与意义，归根结底还是人的问题。数字化转型关键在于谁先对技术背后的价值与意义有深入思考。如何理解不确定性和模糊性的区别？不确定性与环境中信息的不均衡分布密切相关，降低不确定性的有效手段是加强信息的获取。从这个角度看，数字化在促进信息的收集、传播和交互上具有显著优势。模糊性源于人对信息解读的多样性，不是数据和技术问题，而是人的思想统一性问题，与价值和意义密切相关。从这个角度看，数字化可以削弱信息的不确定性，却无法解决信息解读的模糊性问题。根据马奇的观点，模糊性问题的根本在于人对意义的差异化解读，由于组织成员的身份、目标及所处的环境均存在差异，组织存在的意义即协调人的多样性。也就是说如何“组织”才是关键。因此，再先进的技术所构成的系统也不一定产生组织绩效。通过组织和领导手段实现成员间的意义共享，整合个体动机与组织目标，是技术价值实现的前提之一。在这个层面上，组织是超越了技术系统意义的存在，这是组织的自然属性。数字化转型的挑战正是模糊性问题，因此组织的内部协同与意义共享对战略落地至关重要。首先，从组织使命和目的来看，领导者需要明确阐述组织目标，并思考数字化对组织成员的意义。其次，组织要综合运用文化与激励手段影响和驱动员工，使他们认同和追随组织数字化转型目标。最后，领导者必须言行合一，定位“一把手”工程，才能实现对数字化转型的有效领导。数字化转型试图借助数字与智能技术，理顺内部结构与流程，通过组织再造推动业务改进和效率提升，从而呼应商业模式的转型升级，实现内外联动。在组织设计方面有三个重大考验：第一，数字化之下决策权力配置的问题。数字化时代的组织决策高度依赖实时信息和专业知识，决策权力尤其需要与特定情形下的信息与知识匹配起来。当数字化改变了组织信息的分布格局，管理者信息垄断优势被大大削弱时，组织的权力结构会发生哪些变化？权力又是如何在技术的影响下流向支撑决策的信息中心的？第二，数字化之下组织内部协同的问题。数智化系统可以改变组织内人、事、物、信息的连接方式，以提升组织内部的协作效率，因此在把握业务与劳动分工的基础上，应进一步明确高效的协调机制和跨层级、跨部门的协同过程如何通过数字化实现。许多企业引入智能化办公平台，传统的直线连接方式转变为网络连接状态，各个连接节点可以灵活设定，信息传递和沟通手段不断丰富和便捷，但实质性的业务协同问题仍是桎梏。第三，数字化之下组织知识转化的问题。数字化时代，组织知识管理的过程并没有发生根本改变，核心问题仍是如何将个体的隐性知识转化为组织层面的隐性知识和显性知识，并在组织中留存、沉淀和积累。因此，需要明确数字技术或智能系统可以在哪些环节、通过什么样的方式提升知识的转化效率。许多知识管理工具，如知识搜索、知识地图、虚拟学习社区等能否促进隐性知识向显性知识的转化，并且将这一转化过程的载体从人际交互拓展到人机交互都是现实挑战。数字化要求组织全方位、多维度突破和升级，充分开发和应用数字技术以提升组织效率，是数字化、智能化转型的应有之义。今天，我们是否还应就“可能的组织”展开想象，或者说是否能借助数字技术推动“组织观”的迭变？在过去一百年间，理性系统观在管理学领域大行其道。尤其在20世纪前50年，对组织的考察主要是在封闭理性系统之下，强调组织要素之间的紧密耦合。这一时期人们普遍认为，一个理想的组织就像一台精密机器，在运转过程中不应该存在无关的零件和多余的运动。当前，企业追求数智化本质上就是这样一种技术理性，然而随着环境的变化以及企业规模的扩大，理性化会使组织产生更大的内部张力，要素间的紧密耦合反而让组织产生更大的崩塌风险。在VUCA时代，过于紧密关联的、正式化的组织系统显然难以适应外部环境变化，因此能否借助数字技术释放组织灵活性或许是更为关键的问题。与紧密耦合的组织系统相比，松散耦合的组织常常能够对外部进行快速响应、灵活调整，组织各要素、各层级、各部门之间相互关联、响应，同时彼此独立，保持各自特色。松散耦合常常带来“有组织的混乱”，要素间有限制的、非常态的关联状态反而有助于组织获得特定优势，尤其是在外部制度环境动态变化的时候，这种看似“病态”的组织面对风险会呈现出更强的韧性，释放更大的活力。这两种组织观与上述模糊性问题密切相关。紧密耦合的组织系统是为了从组织设计上最大化协调组织成员的多样性，而松散耦合的组织系统则是容忍一定程度的模糊性，并利用成员间异质性的意义解读。与追求极致的理性相对，马奇指出，那些看似多余的、不合常规的尝试可能更有利于组织的多元创新，提高组织对环境的感知力，帮助组织更好地适应急剧变化的外部环境。■
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