钢企应从美的集团数字化转型中学什么？

 家电是与钢铁行业紧密关联的终端应用领域，家电行业的竞争更激烈、数字化水平更高。在一片“红海”的家电竞争领域，美的集团于2012年开始实施数字化战略转型，历经10年、投入120亿元，营收从2012年的1341亿元增加到2857亿元，增长2.8倍；净利润从67亿元增加到275亿元，增长4.5倍，净利润增长速度远超规模增长速度；资产总额从926亿元上涨至3604亿元；存货占比从17.6%下降至8.6%，资金周转天数从26天变成2.3天，彰显数字化转型带来的“成效之美”。美的也借此转型为一家数字化、智能化驱动的平台型科技集团，数字驱动的全价值链及柔性化智能制造能力正成为美的新的核心竞争力。

 麦肯锡一份报告指出，企业数字化转型的成功率仅为20%。钢铁企业数字化转型不仅需要向同行学习，而且需要了解洞察上下游企业数字化转型成功案例，从而为钢铁产业链数字化水平整体提升提供借鉴。

 美的从1968年广东顺德北滘镇一家乡镇企业起步，上世纪80年代进入家电领域。2010年，美的营收规模突破1000亿元。但自2000年以来，美的从100亿元到1000亿元规模的快速增长导致其组织臃肿、运营成本居高不下、渠道库存高企、业务体系间数据系统极度“孤岛化”，大规模IT（互联网技术）系统加起来有100余套，系统与系统之间数据无法拉通、流程不一致、管理方式不统一，销售毛利率逐年下滑、扣非净利润率一直在不到4%的低水平徘徊，2009年~2011年甚至出现了增收不增利的局面。

 2012年，美的提出以“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴为指引，推行全面战略转型，并给数字化赋予“效率驱动”之重任，实现“一个美的、一个体系、一个标准”。这三个“一”，核心是解决“从N到1”的问题，推动流程、数据、系统标准化，解决一致性问题，实现管理透明化。这个目标既无个性又不令人振奋，诸多企业早期启动信息化时，都提出过类似的口号和目标。然而，知易行难，在现实推动中，很多企业的目标往往因为业务、组织、文化等重重阻力而“搁浅”。

 2012年~2015年，美的用了近4年时间来打这个“基础”。这4年间，美的从基础管理入手，统一集团标准，对流程、数据进行规范，推动数据的集成与部门的协同。通过组织与管理流程优化，美的将产品开发、订单交付、供应商、客户等众多的业务流程全部标准化，甚至不惜将ERP（企业资源计划）等系统推倒重来，五大重点内部流程——LTC（从线索到合同）、OTC（从订单到收款）、P2P（从采购到付款）、IPD（内部集成开发）和ICT（内部关联交易）全部实现连通；以业财一体化、财务共享为核心，涵盖预算、采购、销售、核算、资金、税务、自主经营等业务，实现了全业务、全流程、全价值链财务解决方案。

 钢铁企业属于资产、生产密集型制造业，信息化投入大、投入早，水平总体要高于其他行业。“十四五”期间，不少钢铁企业将数字化转型作为核心战略，然而与美的数字化转型的起点非常类似，前期多年的信息化建设形成了“N个体系、N个标准”。从美的的实践来看，钢铁企业的数字化转型也必须打好基础管理体系与数据体系一致性基础，把“从N到1”作为数字化转型的根本前提。正如知名信息化专家陈果所说：“制造业企业如果还没‘玩转’业财一体化的ERP，就不要浪费金钱去搞啥数字化转型了！”

 对制造业来说，供应链强，则企业强。在夯实基础、解决一致性的前提下，美的将供应链数字化作为起点和突破口，开始第二阶段转型。

 2015年~2016年，美的通过对制造和供应链实施“+互联网”战略，形成了以高效著称的“T+3”产销模式（T下单、T+1备料、T+2生产、T+3发运），将每个周期由7天压缩至3天甚至更短，将传统的产销转为直接汇总零售商的订单、多批次小批量的柔性生产模式。2015年，美的小天鹅试点推行“T+3”客户订单制产销模式；2018年开始在全集团整体推行，在产销协同、交期透明、下线直发、供方协同方面提升效率，全球十几万零售商可以随时在App里向美的全球工厂下单并动态追踪订单，形成了线上线下相融合的高效数字化供应链体系。

 “T+3”的前提是信息互通、渠道扁平。一方面，美的“632”体系平台（6大运营系统、3大管理平台、2大集成平台）建设解决了工厂之间、事业部之间的信息不共享问题；另一方面，美的用数字化系统实现了产业链的“内外铰链”。在客户对接方面，美的通过渠道云、用户云、新零售等数字化手段，连接用户、渠道商、零售门店和导购等工作人员，实现用户直达、效率驱动、全域融合。在物流对接方面，美的全国各营销中心、代理商、分销商的仓库与库存，由安得智联进行统一的管理、配送，通过统仓统配，实现库存共享。10年前，美的有超过2000个渠道对应仓库，现在只需要不到150个。

 钢铁企业与家电企业产品不同，但供应链紧密相连，不少家电企业也与国内钢厂建立了战略合作关系。钢铁企业数字化转型同样面临起点或切入点问题。美的选择将供应链数字化作为起点，正如前些年钢铁电商热潮一样，这是能够发挥数字化价值的共识。近年来，钢铁企业纷纷推动供应链数字化，但不少是简单地从线下搬到了线上，并没有对生产流程进行实质性改变。美的从供应链数字化入手，由营销订单驱动供应链的整体效率提升，既实现与自身在家电行业的链主地位相匹配，又能为客户及供应商带来实际价值。

 信息化关注内部管理效率，数字化更关注业务效率，而提升业务效率的见效关键点在于实现多大程度的“去人为、去人工、去人脑”。

 “去人为”是应用数据驱动效率提升的见效点，也是数字化转型能否建立驱动能力的关键检验点。美的实施数字化转型的初衷是实现管理的透明化，其目的在于解决企业生产运营过程中的“跑冒滴漏”问题。比如，为解决供应商采购成本与绩效问题，美的建立了基于数据的供应商评价模型，根据供应商对公司业务的支撑程度不同，在性价比、质量、协同紧密度等多个维度给供应商打分，通过当月的绩效自动计算出供应商下个月能供应多少比例的货物，将供应商供货比例的决定权从“人”转变为“系统”。

 “去人工”是应用智能技术提升效率的见效点。当前，借助人工智能、物联网等高新技术进行的数字化转型，给予企业更大的业务拓展空间，应用这些技术不仅能够解决劳动生产率的问题，而且能够解决数据资产自动生成问题，从底层提升数据资产的质量。在这个方面，美的通过应用机器人技术、智能设备等手段对原有生产线进行升级改造，将员工总数从2011年的近20万人降低到2017年的不到10万人，同时在不新增生产线的情况下实现了产量提升。在美的内部，当前机器人使用密度为220台/万人，高于我国187台/万人的平均水平，并计划于2022年前超过300台/万人。

 “去人脑”则是通过推动决策方式变革提升效率的见效点。制造业企业时时面临排产、库存、销售等决策，精细化是永恒的追求目标。在数据资产逐步积累为大数据的基础上，基于大数据的智能预测、基于总成本领先的精细化排产成为可能。美的现在90%以上的经营分析指标实现了线上化，70%的决策通过数据系统来产生。排产则建立了智能算法模型，实现“以数据为支撑，高效地组织优质资源以合适的成本生产，在合适的时间、地点将商品和服务交付给客户，满足客户需求”的目标。

 钢铁企业开展数字化转型时，往往面临传统业务组织对数字化“增量价值在哪里”的“拷问”。数字化转型与信息化转型同样不是一蹴而就的事，也需要一个渐近完善、循环上升的过程，钢铁企业数字化转型也需要沿着“去人为、去人工、去人脑”3个见效点的路径去实践。

 企业打造数字经济新优势，核心在于通过产业数字化、数字产业化的“推—拉”闭环模式，促进数字技术与实体经济深度融合，赋能传统产业转型升级，催生新产业、新业态、新模式，进而实现生产方式的根本性改变。美的在完成从基础、制造/供应链、客户/产品三阶段数字化转型之后，自2018年正式进军工业互联网，着手实现数字产业化。

 2017年，美的耗资近300亿元人民币，收购四大机器人巨头之一的德国机器人公司库卡，进军工业机器人和仓储物流自动化。同年，美的收购以色列运动控制系统解决方案提供商Servotronix公司超过50%的股份，构建机器人与自动化事业群，围绕未来工厂，提供包括工业机器人、物流自动化等领域的解决方案。

 2018年10月，美的旗下美云智数对外发布M.IoT工业互联网1.0，以“制造业知识、软件、硬件”三位一体的能力进行对外输出。2020年11月，美的工业互联网2.0正式发布，形成“四横八纵”的赋能制造业升级转型格局，为生态链上的企业提供了一个推广、展示及变现的平台。

 所谓“四横”，即“能力层”通过库卡机器人、美的云提供云基础设施，将这些“能力”向美的合作伙伴开放；“应用层”则包括营销领域、研发领域、智能制造领域、管理领域；“商业层”引入八大矩阵，在模具、智慧物流、智慧楼宇等方面实现商业赋能；“产业层”则通过自有的工业互联网平台联合汽车等产业，打造专属行业的工业互联网平台。“八纵”即8个子板块（美云智数、安得智联、库卡中国、合康新能、美的暖通与楼宇、美的金融、美的采购中心、美的模具），其中，美云智数作为美的工业互联网对外输出的窗口，负责将各个板块的能力输出给B端客户。“四横八纵”意味着美的数字化转型重塑了企业发展模式与核心竞争力，也揭示了企业数字化转型可以全面实现的“终极”目标。

 全面数字化，实现用数字化支撑全价值链，即能从用户洞察开始，从产品研发创新、计划采购一体化、供应商协同到柔性制造，以数据为核心将研产供销等所有业务环节连接起来，将业务从物理形态转变为数字形态，通过数据驱动全价值链业务的持续改善与变革，支撑用户全价值链数字化卓越运营。全面智能化，实现用数据驱动业务运营，即能将人工智能全面覆盖制造、办公、运营、能力开放等业务场景，向生态合作伙伴全面开放智能场景和物联网技术，为用户提供全场景服务和更多优质的生态增值服务。

 在这个方面，钢铁企业目前能够形成类似海尔卡奥斯、美的美云智数等工业互联网平台的还较少，预示着钢铁行业在数字产业化方面还有着巨大的机遇。

 在家电行业一片“红海”竞争中，美的逆市增长的核心逻辑不仅仅在于数字化，更在于其为适应市场变化而采取的战略形态与体制机制变革，数字化需要体制机制变革来匹配。

 战略推行相关多元化、跨界生态化。美的在家电行业深耕53年，紧扣行业形势，从单一风扇到整个白色家电多元化，再跨界到新能源、医疗、地产、环保，均取得了成功。其成功背后，一方面在于能够把老产业做深做厚、做高毛利率。美的从整装厂到纵向研产销一体化，再向价值链上游延伸，做深做透，尤其是向压缩机、电机、大宗原材料领域的深耕，提升了产业链的优势，建立起了自身的“护城河”。美的大多数产品毛利率都超过35%。另一方面在于能够匹配企业的资源，注重从老产业衍生出新产业，如机器人、控制器产业。战略路径是先从单品价值链一体化，再到相关领域多元化，然后是生态化，最后是全球跨界生态化。没有生态化、平台化的战略决策，数字化转型就没有方向。

 美的创始人何享健称“美的的持续成功得益于机制建设”。现任总裁方洪波更是这样总结：“美的的核心竞争力是内部经营管理机制”。美的数字化变革之所以能够“顺风顺水”，更深层次上，离不开美的的内部经营管理机制。美的将“持续变革，视变革为机会，不断创造价值，共同成长”作为核心价值观的4个重要内容之一（另外3个内容是：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造利益，为社会创造财富；顾客至上，关注顾客需求，追求绩效，赢得顾客满意；尊重员工，培养人才，以共同利益落实共同愿景），在企业文化层面建立变革氛围；组织体现“精总部、强事业部”导向，最为关键的是组织运营强化客户导向型、产研销一体化、外部竞争内部化、内部竞争市场化、纵向一竿子插到底，这为数字化所需的流程、数据畅通奠定了基础。美的集团提出“分权有道，集权有序，授权有章，用权有度”，信息的透明又为组织分权机制提供了有力保障。

 当前，全球经济正处于新一轮数字化转型浪潮之中。对钢铁企业来说，数字化转型已经不是一道选择题而是一道必答题。然而，在纷杂的数字化转型理论与实践指导中，钢铁企业必须紧扣自身特点和能力，遵循数字化转型的路径规律，把握住数字化转型的关键点，战略、管理和数字化三措并举，全面推动企业的战略转型与发展方式转变。只有这样，才能真正发挥出数字化对企业高质量发展强有力的推动作用。