管理咨询视角：企业数字化转型阶段十八项关键战略解答

“预测未来的最佳方法就是创造未来”。

此说法于今时今日已渐成真。

随着全球数字化转型不断深入，企业界开始拥有强大数字化工具，此即AI、BI、云计算以及5G、IOT与大数据分析功能等已纳入到企业集成应用体系中。它使管理者不仅能实现精益运营，还会更可靠“盯住”未来趋势，并将观察结果及时带入决策中。

因而，正在数字化转型的企业，不仅要充分吸取既往成功与教训，还应 “共同创造”现时与未来，以达成更快捷、更高效企业目标、拓展全新企业愿景。

上述全新愿景，无疑需要对企业战略进行全方位设想和结构性重塑，并强化战略理解与制定、反馈和执行。

管理咨询公司（如北大纵横），将在战略方法论和战略导入全过程层面为企业进行深化服务，其中包括如何制定全局战略、规划决策，布局产业链、组建敏捷组织，打造具有战略一致性的领导力与企业文化，从而实现对员工赋能、为企业增值、达成高绩效企业目标等一系列创新型咨询内容。

为使企业尽快掌握数字化转型所必需的敏捷化与自适应之基本原则，在此基于数字化转型四阶段企业需求管理内容，依序列出18项关键企业战略问题，并解答所引发的挑战和所应有的战略能力。

数字化转型第一阶段：

解答1：战略对于组织而言，其定义必须清晰和一致。

解答2：毋庸讳言，基于信息筒仓/信息孤岛的应用系统或工作方式，在相当程度上阻碍着组织绩效。但令人遗憾的是，大多数企业仍然按照传统管理和运营功能进行组织化构建。在快节奏的数字时代，这将是主要的信息瓶颈。

解答3：一些经济学家早已做出解析，客户购买的本质是满足特定需求的“功能集合”。

*我们出售哪些产品或服务？

解答4：企业存在的原因通常不会（或至少不应该）随机变动。比如Google使命一直是“组织世界各地的信息并使其普遍可用与有用”。

解答5：企业愿景应是描述出企业战略周期最后阶段预期结果，并且，更是后续战略制定与运行基础。然而当前大多数企业愿景是笼统或含糊的。

–有时间节点(达成日期）

–有可衡量尺度（对于商业组织，这通常是最终财务成功的衡量标准）

此框架用于识别和评估当前状态，并为战略关键绩效定义出未来状态。

特别是构造绩效维度，应通过与高管进行一对一访谈进行原则性确定。

以战略地图扩展应用示例：

–财务（利润维度）：从浮亏到实现X指标的获利能力。

–客户（产品选择维度）：从有限传统产品到多元化创新和增值产品与服务。

–流程（+供应商维度）：从传统“甲乙方交易”关系到共享合作伙伴关系，用以快速系统识别和自动交付，有利于高效达成客户解决方案。

–学习成长（员工维度）：从被动岗位技能培训到积极参与业务创新，从固定技能到拓展学习新技能。

制定战略框架时，需注重弹性规模与扩展边界，以便于适应数字化转型的动态化特征。

数字化转型第二阶段：

建立敏捷化与自适应战略指标

但是随着数字化转型战略深入，它的含义将以各种更细化方式进行解释。

因而，企业应持续改进目标陈述，更全面地描述目标含义。示例：

–增加财务和客户角度 “声明”。即简要描述预期战略成果。

对于每个战略目标，均应标定影响绩效的风险事件。然后集中精力制定风险控制预案，尤其是对那些实现目标的必要项目所含风险，更应有完备风险控制。

解答9：企业组织常常使用KPI战略绩效指标。但往往忽略最佳绩效目标与KPI有否背离。因而 KPI在用于报告评定绩效时，会被许多员工从心理上抗拒或否认。

一种可改进的应用模式是：首先需确定业务交付目标的三个或四个最关键“完成”指标（前提是有精心设计的目标说明）。然后将关键绩效指标问题描述（KPIQ），验证于这些目标的驱动过程，并与KPI评分相比较。

未必，这种短板应当尽快补上。

*具有定义的开始和结束日期

*是一项独特任务或是一项可重复任务

*非常重要，需要高级领导团队成员加持

*必须拥有所需财务和人力资源

然而事实上，许多企业未注重战略流程，并且战略流程与日常业务流程也未能有效区别。

比如，战略内部流程与员工学习成长与创新是直接关联的，因为它们可以带来财务与客户成果。

战略流程会影响多个战略子目标。但是许多企业仅将重点放在它们一对一链接上，并且它们彼此非常孤立。因此，战略流程的动态重构，是数字化转型阶段的必答题。

数字化转型第三阶段：

执行敏捷化战略

另外，PMO和OSM以不同方式报告，使高级团队感到困惑不满。

最有效策略是合并OSM和PMO，并明确应该由谁管理什么？

制定战略部门章程和项目部门章程，两者角色和职责各自如下：

PMO负责有效管理项目并遵守既定程序，无论战略规划还是运营项目。

企业需要及时预算来支持战略管理过程。

在战略规划和中期规划之后，即应完成预算工作。

强调年度预算时，其预算仅获取了固定的年度战略目标。

正确做法是通过调整和扩充战略绩效体系内部流程目标来实现战略与运营之间的有机联系。

使用基于内部驱动模型（比如“要达到这个目标我们必须擅长什么？”），以识别企业战略地图中所支持的关键目标运营过程。在确定了内部驱动模型之后，其子流程度量指标，应由运营集成层面的一体化指标来监控。

数字化转型第四阶段：

促进战略与文化协同，

激励员工学习与创新

它对于组织内部交流与调整很有参考价值，但仍未具有全方位因果分析树策略优势。

目前只有凭借高级可视化数据分析工具，才可提高其性能和测试仿真条件，这些仿真可指导目标与KPI选择，以及评估规划和其他改进措施的影响。

比如，将Tableau数据可视化应用作为PMO或OSM的“必备”工具。

有条件企业应即刻开始构建高级数据分析系统，这也是数字化转型应有优势所在。

领导力与文化的统一，是成功战略和组织可持续发展的前提。

一种实用的管理经验，是注意企业领导各种活动所带来的“反响”。

文化评估将显示：组织中哪一部分文化因素可能会阻力较大，又有哪些因素可能更容易被组织接纳，并可发起适当且有针对性的规划或行动。

在当今知识爆炸时代，企业无形资产将比有形资产更有价值，并且市场变化速度越来越快；甚至还可以说，当今社会开启了动荡的时代节奏。不断的突破性创新比比皆是。我们需要更加以客户为中心。

这些战略将在在特定时间、特定背景中为企业提供强力支持。

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