网店管家CEO刘义：企业数字化的未来是产业互联网阶段

【亿邦动力讯】网店管家创始人兼CEO刘义在亿邦未来零售大会“新流量、新平台、新增长”峰会上发表了《没有数字中台，再多的分销渠道也只是卖货》的主题演讲。他认为，企业数字化有三个阶段，第一个阶段是目前正在进行的消费者数字化；第二个阶段是电商ERP的阶段，是后端的数字化，以承接前端的消费者数字化；第三个阶段是将生态合作伙伴连接在一起的产业互联网阶段。

刘义表示，随着直播等生态的盛行，转化率变成一个非确定性的变量。他说，越来越多的品牌商和有前瞻性的企业在关注中台建设，销售渠道的数字化变成一个趋势。他指出，销售渠道真正数字化之后，商家对于物理的库存和仓储作业的需求将大大降低，而更亟需做的事情是将流量转化成数字化的订单。网店管家将仓储合作伙伴、生产合作伙伴、供应商等连接起来，通过生态的力量抵御前端的不确定性，使渠道商变得更有战斗力、效率更高。大会以“上新”为主题，举办新流量峰会、新国货峰会、跨境电商年终论坛、产业互联网年终论坛四场大会主论坛；以及新消费趋势闭门会、直播短视频专题课、马蹄社年终大聚会等一系列主题活动。

温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。

以下为演讲实录：

刘义：
大家下午好，我是网店管家CEO刘义，前面的嘉宾分享的大部分是关于怎么引流、怎么卖货的一些经验和思考。我们的位置稍微往后靠一点点，主要是帮大家解决“怎么把货发出去”的问题。大家都知道，货发出去了不一定能够赚钱，后续还有一堆的成本等着大家。

我就从新流量的角度给大家分享一下我们的一些思考，因为这次的一个主题就是“上新”，其中一个关键词就是“新流量”。听到“新流量”大家很开心，因为能够帮我们卖货，但是新流量也带来一些问题，我们今天说新流量绕不开直播流量，今天的会议当中嘉宾分享的，我看至少有3家提到了直播的事情。我们有一个用户也是目前在直播领域最顶尖的其中一位，他每天正常情况下的订单量只有两三千、三五千。但是一旦做活动，订单量可能一天就有七八万的订单量，甚至十几万。这次双11有50多万单。这就带来一个问题。大家想一想，我是为每天三五千单配备20个仓库的作业人员呢，还是为每次活动七万单、八万单的订单量配备200个仓库的作业人员？这就是他面临的问题。当然比这个更严重的，是接下来的备货的问题。

因此，在我们欢欣鼓舞地去享受新流量红利的时候，也要考虑很多新的问题，包括前面提到后续的仓储作业的问题，还有备货的问题，还有一种情况就是低估了这个流量的转化，导致超卖。最近大家有没有关注一个新闻，就是这个小伙子也是做直播的，最后货供不应求，流量转化太好了，备货不足，竟然去偷，后来被抓起来了。库存电商领域会诞生下一个“阿里巴巴”吗？不管怎么样，所有的商家卖库存的时候都是不开心的，今天我从品牌商的角度分享一下，有些品牌商他们是怎么解决这个问题的。

有一家非常知名的传统文具品牌，是我们的客户。它在全国各地有数十家传统的销售渠道，就是以前传统的代理商，而这些代理商这几年也在天猫、京东纷纷开店了，这个时候相对于传统的线下的销售，线上的销售不可预测，往往某个渠道一搞活动他自己的库存就不足了，然后要向总部、品牌商调货，导致最后发货的周期非常的长。所以去年开始，这家品牌商在宁波建了一个中心仓，所有的销售渠道部分品类已经不再自己囤货了。当销售渠道有了订单之后直接的发给品牌商的中心仓，中心仓直接配送到消费者。他之所以能这样做，有一个非常重要的前提，就是这两年我们的物流时效大大的提升了。一个包裹从宁波发到石家庄，跟从天津发到石家庄的时效几乎差不多，能做到隔日达，甚至次日达，所以从消费者的体验来讲并没有太多的差异。他这种做法一定程度上缓解了销售渠道的存货压力。另外，品牌商相对于销售渠道商更爱惜自己的羽毛，在服务上面会做得更好。

在这个案例当中，我们可以看到一个趋势，我们一直在说销售渠道的数字化，在这个案例当中，销售渠道真正的数字化了，他们已经不再有物理的库存了，不再有仓储作业了，他们要做的事情就是把流量转化成销量，转化成数字化的订单，其他的交给了品牌商。大家可以想像，当这家品牌商完成了它所有品类的这种模式的转变之后，它的渠道就将会更有战斗力，效率会更高。

我讲另外一个例子，这是一家食用油的一个传统品牌，它跟前面的案例差不多。他们的传统的渠道也开始在线上卖货。但是食用油大家知道，食用油库存的调拨面临的问题比前面的文具品牌更复杂，因为体积更大，重量更大，物流成本更高，而且更致命的是食用油有保质期，如果不能够盘活库存，对于品牌商、对于渠道商都是一个非常巨大的压力。他们做了一件跟前面案例不太一样的调整。首先他不改变传统销售渠道的备货方式，货还是发到代理商这边，只是当代理商的线上订单超过了自己的备货库存的时候，将订单发给品牌商，品牌商根据掌握的各个渠道商的库存情况，将订单进一步调拨到有发货能力的分销商这边，让分销商去代为发货，一方面帮助了销售商消化订单，另外一方面帮助了有库存的代理商消化了库存。之所以这样做而不是让分销商、代理商之间直接发生这个关系，有它的考虑。他说我们这个品类不太一样，因为我们有区域的价格保护，所以把这个订单的调拨权掌握在品牌商的手上。

前面是从大的逻辑上给大家分享了怎样通过信息化手段，通过渠道数字化实现库存的共享，实现给代理商分销商赋能，具体到实际的业务操作当中，有很多问题要解决，远远没有画一个流程图那么简单。首先具体到订单的交付主要有这么几个环节需要处理。

第一，销售方要把订单递交给发货方，或者是调度方，有可能不同的代理商用的是不同的ERP系统。怎么能够整合在不同的系统实现订单的调拨？另外发货方怎么把最后的发货情况、发货状态回传给销售方？还有怎么把库存共享起来？因为我的发货方、我的供货商可能有十几家，甚至二十几家。最后我们之间怎么结算？这就是我们系统在具体的实际操作层面给他们要解决的问题。

前面我提到了超级网红。他们做直播的，前面我提的问题，也就是他是为每天三五千单准备20个作业人员呢？还是为每天七八万单准备200个操作人员？实际上他没有仓库。他把自己所有的货品委托给几家云仓去发货，通过我们给他提供的网状的分发系统，将他每天的订单根据订单量去分发到3家云仓去实现发货。今天我们的标题提到的是数字化中台，但是我们根据这两年的观察发现，越来越多的品牌商，越来越多的有前瞻性的企业，已经不仅仅关注自身的中台建设，他们看得更远，他们开始建设自己的生态网络。前面我们提到了，前端的流量已经很难预测，有可能你想着今天能够有10万单，像双11，但是最后可能三五万单，有可能你以为今天只能卖两千单，但是今天一爆发，卖个五万单，在这种前端的流量转化率不确定的情况下，我们单体企业是没有足够的弹性去消化更多的产能，我们的供应链是很难做到柔性的。怎么解决这个问题呢？我们只有把我们的合作伙伴，把仓储的合作伙伴、生产合作伙伴、供应商，通过网络把他们串在一起，通过网络的力量，通过生态的力量消化、抵御面对前端的不确定性。

最后大家可能还是会有一个疑问，标题的下面，我自我介绍的时候都说我是网店管家的CEO，但是在PPT里面看到的是吉客云。这个跟大家解释一下，吉客云是我们在网店管家的基础上做的新产品。2002年的时候，我刚大学毕业一年，当时看到了电商行业的前景。虽然当时淘宝都还没有开起来，当时只有ebay。作为理工男，唯一能做的是为这个行业开发一款软件。我做到现在已经做了17年了，头发都做白了。2016年的时候，三年前我们意识到电商只是企业数字化的一部分。

我们企业数字化至少目前看它有三个阶段，第一个阶段就是我们现在大家在做的，消费者已经数字化了。我们怎么用订单的数字化去承接消费者的数字化？这就是电商ERP的阶段。接下来企业已经开始面临第二个问题，我们后端的数字化程度不够，已经越来越难应对前端的数字化。

举个例子，这次我们双11有很多用户一天的销量超过100万单，发货大家发的很开心。大家想一想，这100万单如果消费者都要求开发票，你们的财务能够在一周之内开出100万张发票吗？据我了解，大部分企业做不到。为什么做不到？因为我们的财务没有数字化。如果大家觉得这个例子太极端，我退一步来说。双11已经过去了一个多月了，大家的财务有没有把双11的账算清楚？你们是不是真的精确掌握了双11赚了多少钱？我们知道，100万单货发出去，10%到2%的各种退款、换货。其实这对于大部分企业来讲是一笔糊涂账，之所以是糊涂账，还是回到我前面所讲的，我们后端的数字化。是因为企业内部并没有做好相应的数字化闭环，不光是财务，还包括供应链。

另外，我前面提到了，在前端实现数字化之后，供应链这边必须依赖于生态合作伙伴才能够应对流量的不确定性。因此，怎样把我们的生态合作伙伴连接在一起、怎样打造我们的生态网络，这也是接下来所有的企业必须面临的问题。

这就是我们看到的第三个阶段，就是产业互联网的阶段。我们新的产品基于对于未来企业数字化的这两点思考，已经做了快3年了，但产品本身还在打磨当中。已经有部分用户，包括前面提到两个案例，因为在目前的市场上确实找不到能够匹配他们这些需求的产品，已经开始用我们的系统做实际的业务操作。

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