华为是如何打赢数字化转型这场战争的？

2016年，华为提出“自己造的降落伞自己先跳”，开始实施“Digital First”（数字化领先）战略，将数字化转型作为公司未来五年唯一的战略变革方向，决心打赢这场同时面向“基础管理”和“未来发展”的数字化转型战争，打造全连接智能华为，成为行业的标杆和企业数字化转型的标杆！

一、华为为什么要打这场战争？

华为尽管是一家“非数字原生企业”（如互联网企业），但业务本身就是与数字产业打交道，为什么还要提出数字化转型？

华为创立于1987年，经过近三十年发展，已拥有18.8万员工、20多个运营中心、14家研发中心、36个联合创新中心、1000多个办公地点、业务遍及170多个国家和地区。面对复杂的业务和全球的布局，华为每年将营业收入的2%投入到信息化系统建设。2000年之前，华为上线了MRPII（物资需求计划）；2000-2005年，华为进入海外市场，实施了研发变革、供应链变革；2005-2010年，华为推行全球化战略，实施全球网络、全球ERP（企业资源计划），并对财务、CRM（客户管理系统）进行变革；2011-2015年，推行以提升运营效率的“5个1”工程（P0前处理1天、从订单到发货准备1周、从订单确定到客户指定地点1个月、软件从客户订单到下载准备1分钟、站点交付验收1个月），目标是打通相关流程和IT流程。

华为信息化系统建设其实一直走在行业的前列，是名副其实的标杆。然而，华为是一家时刻有着危机感的企业，“自我批判”是其企业文化核心理念之一。数字化浪潮的到来，华为很快认识到数字化将重塑每一个企业，一切产品将成为智能终端，一切业务都可数据化，所有行业都将走向服务，所有企业都将IT化。当前的信息系统已经难以适应发展的需要，必须进行变革重塑。华为检视自己的问题主要是：

一是IT架构十分封闭。与很多企业一样，华为IT系统基本上是功能化、烟囱化和封闭式的，数据不少是靠人录入，非常容易造成账实不清等问题。最让人惊讶的是，转型之前华为ERP的库存帐实一致率只有78.6%，这给企业经营带来很大的潜在风险。像华为这样高水平管理的企业账实一致率仅有这么高，其他企业可想而知。

二是以服务内部管理为主。华为早期以标准化产品为核心，所有业务流程的设计是端到端的流程，面向功能，重点服务内部条线管理。大企业发展到一定阶段，组织日趋复杂，部门墙厚重，华为也存在这样的问题。如当时华为产品交付人员要打开26个IT系统，要进行30多步操作才能完成正常的业务活动。

三是存在大量的信息孤岛。华为在不同阶段建立了600多个IT应用，适应了业务的需要，但也造成了相互之间的层层壁垒，使得公司内外部信息无法有效流通，众多高价值数据只能在自身系统的小圈子里“打转转”。让华为最具紧迫的是互联网原生企业通过数据建立了新的商业模式，数据成为业务链条中的核心资源，而华为内部高昂的数据沟通成本，数据的准确性、全面性和连通性没有办法实现，数据无法变现，无法在更大的格局与价值链条上发挥价值。

其实，这三个问题是当下很多企业面临的问题，如何解决这些问题？华为认为基于旧有IT系统是无法保持领先地位，数字化转型是必经之路、必须打赢！

二、华为如何推进数字化转型？

华为是一家执行力很强的企业。在确定数字化转型战略之后，华为随之进行自身变革，加快推进实施、快速超越。

（一）任正非亲自领导、“IT铁三角”混合推动

华为认为数字化转型最重要的是文化、组织、人才的转型，转变人的意识、改变运作习惯、调整利益分配，这是变革最具挑战的部分，转型必须自上而下推动。此次数字化转型，任正非亲自领导挂帅，建立“IT铁三角” 组织全面推进。

这个“铁三角”由业务使能团队、IT服务化平台、运营指挥中心构成。业务使能团队（Business Enable Team，也可以称业务赋能团队）是一个重大改变，改变了IT部门的定位。原来的IT团队主要做工具装备，以“贴心的服务赢得业务满意”为宗旨，现在则是以“持续的能力提升赢得业务尊重”，角色完全不同；服务化平台由各自独立的系统、模块整合而成，是统一的云化IT服务平台，支持多种云，支撑业务发展；运营指挥中心则承担智慧化运营的角色，做到随需而动。“业务说IT不行，IT说业务需求不清，运营不能发现问题”，这是一个IT传统难题。华为构建技术业务一体化团队，主张“全营一杆枪”实现“利出一孔”解决业务问题，从根上来解决业务需求与系统平台不匹配这个顽疾问题。

（二）以体验、效率、效益兼得为目标

华为数字化转型思路以价值主张为起点，以数字技术为支点，通过新数字平台搭建改变关键资源的结构，改变工作方式，架构性改变成本结构，突破旧技术体系下商业模式的限制，结构性降低运营成本和提升效率，同时做到产品好、体验好、成本低。

产品好、体验好、成本低寻求的是体验、效率和效益三条路径的同时达成。很多企业转型目标都会涵盖这三点，但实际很难兼得。华为认为当前已经具备了条件，有三个核心关键：一是可以用数字化技术打通客户连接，突破企业与客户的边界，客户与企业无缝连接在一起；二是用智能化工具解决生产与管理效率问题，如RPA（机器人流程自动化）应用，确定性业务自动化，现有效率瓶颈再突破；三是用平台结构化来提升服务与运营效率，数字平台（HIS，Huawei IT Service）是强大底座，用平台连接生态各方，服务聚焦体验创新、流程创新、模式创新，从不同的侧重点来构建人-业务-知识-物的更好连接，在追求客户满意的同时，追求效率效益提升，最终实现质量更好的产品、更优质的服务、更低的成本。

（三）“业务和技术”双轮驱动

不少企业一提到数字化转型，就会提到数字技术ABCD，但真正的数字化转型绝不是简单的技术驱动，一定是技术和业务的双轮驱动。华为数字化转型提出要用ABC，即A（AI智能化）、B（Big Data 大数据）、C（Cloud　云平台），但还有一个倒过来的ABC，即C（Customer，以客户为中心）、B（Business 回归业务）、A（Architecture架构牵引），这个倒ABC位居左侧，起牵引作用，从业务层面与ABC进行匹配，双轮驱动。

不少企业把“转型”挂在嘴边，但更多的是跟风，经常还用“不转型等死、转型找死”、“不上ERP等死、上了ERP找死”等自嘲，想不清自己为什么要干，要干成什么。华为这个转型理念，体现出企业数字化转型一个朴素的本质：即回归业务，实时感知，为客户创造价值。

华为双V模式很好地回答“为何要变”的问题，同时明确了提升用户满意度和生产效率是业务主管的责任，推动数字化转型也同样是业务主管的职责。不少企业IT系统往往是信息部门发起，IT部门说服决策层和业务部门认识到系统的重要性和必然性，不少是“要我上”、“要我适应”、“要我配合”，干起来往往脱离了业务，脱离了目的（如实时感知），脱离了企业要“为客户创造价值”这个本原。

三、华为数字化转型重构了什么？

华为数字化转型涉及业务的优化和创新、战略的制定、组织的重构，是一次企业的整体转型，是一种重生之路，重新定义了客户价值主张、增值流程、工作方式。

（一）重构价值主张：客户体验优先

与传统企业相比，以阿里巴巴等为代表的互联网企业最突出的商业优势是客户体验好，这种体验优势完全建立在数字化基础之上，“客户数据感知”是每个传统企业必须尽快补足的短板。

华为将搭建客户数字触点放在平台架构的最前端，目标是打通“五类用户”（客户、消费者、合作伙伴、供应商、员工）的接口，构建一站式体验，用数字化手段做“深”连接，追求用户满意，体验优先。这个“深”连接，在于以人为中心连接团队，以场景驱动快速连接业务，以全渠道连接装备，全方位理解用户需求，优化处理流程，提升用户体验的一致性，用数据整合多渠道，也为应用大数据进行可预测的市场营销提供了可能。信息化是内向视角，是管控思维；数字化则是外向视角，价值主张是将用户需求与体验放在第一位，是用户思维。

（二）重构增值流程：提供服务场景

传统信息化往往是流程驱动型的，多是把线下业务流程通过软件技术搬到线上，从而提高企业内部的效率，这与传统产业时代特征有很大关系。在这个阶段，企业虽然面临的市场环境复杂，但确定性相对强，企业需要关注内部效率，通过信息化提升效率，从而取得竞争优势。

在数字时代，数字化服务模式是企业创新的焦点。华为将线下业务转变为线上办公、作业、交易、运营等四大场景，现有业务被划分成68个非常离散的业务服务场景，对17大流程做全面的服务化改造，形成900多个能力集，按前端业务场景编排，形成场景化的方案，就像积木一样可以快速搭建客户服务。这样可以面向丰富、个性化的用户需求来分解服务，形成标准化的集合，通过不同组合来提升客户满意度，形成了一个大的服务市场。增值流程的理念由“功能”转变为“服务”，IT由原来的“做功能”变成“做服务”，服务是积木块，是需求响应池，按需提供，随需而变。

（三）重构工作方式：应用智能化工具

运营成本持续走高是当下企业面临的最大难题。数字化转型应用数字化、智能化成熟工具可以重构制造流程与服务流程，为企业控制与优化成本提供了新的可能，得以构建出全新的“数字化主动型供应链”。

华为将智能机器、智能服务优先对准高频、海量、复杂作业场景，让制造与服务流程更加智能化、无人化。智能服务在采购、财务、客服领域应用最快，如财务的智能化报账，客服机器人等。对全球化经营的华为来说，数字化工具支持任何地点、任何时间进行工作，可以更广泛更快地进行沟通和响应；数字化平台的整合也打通了各环节数据源，提升了决策效率的准确性和及时性，能够实现在数据驱动下的决策制定，计划、订单、物流、流通、制造、产业链管理全部实现数字化，供应链管理由被动型转变为主动型。

四、数字化转型给华为带来什么价值？

华为原来是一家典型的依照国际标准做通用产品服务的公司，数字化转型使华为建立了一个能够快速迭代、不断变化的平台，体验、效率、效益三者驱动，快速响应千变万化的客户需求，帮助业务“多打粮食、增加土壤肥力”。价值主要体现在三点。

一是扩大了营收。转型之初，华为提出未来五年收入增长1倍，人员不显著增加。2016年，华为销售收入5215亿元，2017、2018分别增长到6036亿元、7212亿元。正是“自己造的降落伞自己先跳”，自身推动数字化转型战略，华为打造出一个智能、融合、开放、安全的端管云协同数字平台，助力客户加速企业数字化转型。2018年年底，700多个城市、211家世界500强企业、48家世界100强企业，选择华为作为数字化转型的合作伙伴。

二是提升了效率。华为通过数字化转型，关键业务数据对象全部进入数据湖，支撑绝大部分业务场景的数据在线生成，满足业务数字化运营需求，让客户、合作伙伴的交易更快捷、更安全。华为订单到发货所需天数比2014年降低了60%，数据质量比2014年提升了50%，销售评审决策周期比2014年缩短了57%。

三是构建了生态。在数字时代，企业的关注点不是拥有多少资源，而是整合资源为用户提供价值的生态能力。华为数字化转型，支持多云管理，融合数据资源的业务创新空间得到了拓展，重构了产品和服务的创新流程，推动业务更加开放、创新、生态。华为作为生态的推进者，正式发布了全球伙伴生态圈平台，更有效地进行整合，重塑组织边界，共享数字服务，得以构建出生生不息的生态系统。

对于如何打赢数字化转型，华为总结有这么几点：一是要有很强的战略决心；二是坚持以客户为中心，这是一个根本性原则问题；三是业务与数字技术双轮驱动，双V模式是方法论；四是眼高手低，在方向大致正确下，坚持持续的创新优化，小处着手、大处着眼、小步快跑。所有的行业都会受到数字化的冲击，区别仅是程度和时间而已，数字化转型将是每一个企业必须要打赢的一场战争！

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