武藏物联网科技刘晓辉：没有穿透这五级数字化协同链路就不算产业互联网

9月27日消息，2019亿邦产业互联网大会上，武藏物联网科技创始人刘晓辉发表了题为《“基因”决定是你是否能产业互联网》的主题演讲。

刘晓辉的基本观点是，中国企业想要实现企业升级乃至产业升级，需要有非常好的IT解决方案和非常接地气的产品解决方案，将企业过去被分裂被撕裂被瓦解的东西聚合起来。她认为，继续沿着之前成功的to C的互联网巨头的发展路径的方法论去做to B产业是完全无用的。

在刘晓辉看来，产业互联应该是集中后的数字化协同链路，一定是五级，而企业部门的关键员工是产业上下游的关键连接器，在这五级穿透的数字化过程中，人作为数字化的最小的颗粒单位应该被每一个企业落实，然后沿着这个岗位进行全链内可匹配的分工，再沿着这个岗位的一线场景向上穿透，一路打到行业垂直解决方案。

从to C特征、经营特征、产业特征、供应链特征、终局推演等多方面来看，刘晓辉认为服装行业最有可能在短时间内跑通完整的链式，并产生链主，真正链接产业上下游。

在刘晓辉看来，目前几乎所有企业的内部都是网状协同关系，只不过是过去IT基础设施和IT数字化产品没有一个做到网状协同，最终结果是核心员工都要在企业系统外解决不确定性，把最终的结果送给系统。如此，这些IT产品永远只能覆盖刚性的节点，以及确定性的30%的工作场景，剩下70%无法产品化、标准化和数字化的问题都留给个人。

由此，一线的员工面对的数字化场景是一个工作场景+N个IT工具，一线员工每天除了要把工作干好，还要伺候好所有的软件以满足所有部门不同的要求。

演讲中，刘晓辉给出了自己对于产业柔性的定义，即产业柔性应为全局流畅：不确定性快速排除，漫长流程中充分发挥企业全局和供应商能力，员工执行力，全链路用时最短即为柔性。

最后，她给出了武藏科技预测的服装行业未来趋势：

渠道：线上线下渠道不再巨大增量，存量玩家存量或减少；

需求：没有消费者和流量红利，所以向企业自身经营寻求增长和发展的动能；（变量，一带一路覆盖30亿人口）；

通路：外贸和内销基于“货品”产能维度的竞争格局基本动平衡，长尾增量在“跨境电商”的“商品”零售，静待品牌出海；

产能：产能比很多人意识更快的进入不过剩的时期了；

订单：陆续扩大，回归工业级；

业态：批发萎缩却竞争力增强；订货制从主流衰弱成长尾业态；

体量：国内会有少数品牌企业在千亿营收进化的路上，并实现该目标；；

流行：流行趋势全球话语权陆续增强；

消费：服饰消费，在消费者可支配收入中的占比，越来越低，类比美国的上世纪8、90年代；场景+身份消费成为大众主流。

众包：供应链全链路数字化，大规模离散资源投过链主社会化众包，将对个人，小组，企业不同维度构成零售更丰富的业态，行业范式转移；

设计师：设计师井喷，话语权和商业内地位回归；

进化：所有的2C互联网的玩法，将基于产业互联的生态下重塑，现在有的未来一定有，现有无法做到的未来会孕育而生；

……

2019亿邦产业互联网大会，由亿邦动力主办，聚焦产业互联网发展趋势。大会以“燃”为主题，于9月27日在南京江宁会展中心召开，大会下设主论坛、投资人之夜、产业互联网“千峰奖”颁奖典礼等系列活动，点“燃”产业互联网新纪元。

以下为刘晓辉演讲全文：

刘晓辉：大家好，其实我和亿邦的缘分应该追溯到2009年亿邦的早期。2009年我进入电商行业，从事一些电商品牌的职业化和专业化的工作的时候，我发现行业从一个蛮荒和草莽的阶段，人才也不够，资源也不够，玩法也不够，企业内部的业务相对来说还偏民营企业和家族作坊。

在那个阶段，我希望能够给行业留下一些东西，所以在那个阶段的时候就通过一帮平台，当时输出了一些我对电商2C玩法的一些方法论，包括对运营启动的电商2C的玩法运营的定义，包括对企业内部的数字化产品设计研发和商品包装之间的零售品牌的热卖和当时的商品和供应链的货品两者之间的数字化结合的一系列的操盘的玩法，一直写到2014年。直到我自带商业者身份的时候，好像似乎就不适合再去说2C行业的方法论了。

刚才他们说的是2014年的网上电子商务云会，那次我分享了很多东西，背后只有一个潜台词，2C没有搞头了，2C基本上在那个阶段基本上成为分水岭了，无论是从流量的价值洼地，还是从平台基于自身的价值变现和立场，包括巨头这边的资本视角的考量，其实商家将会进入一个四到五年的较漫长的苦日子，也就是说2C正式进入了尾声阶段。我也是在那个阶段的时候，因为机缘巧合，把我之前对于品牌零售商的内部的数字化，就是产品、货品和商品三者之间的数字化打穿，才孕育了武藏物联网。

今天很荣幸跟大家结识并且分享一些我对产业互联网的理解和认知。

基因决定到底产业能不能联，首先看一下我对产业的理解，在我看起来，产业的背后实际上分为各种各样的行业，行业的背后分为各种各样的企业，企业的背后氛围各种各样的部门，部门背后分为各种各样的岗位，岗位可以分成各种辅助型的工种岗位，最后是关键级的人。所以产业互联的话，它在我的认知里面，它应该是集中后的数字化协同链路，一定是五级，没有穿透这五级的话，谁号称产业互联，别人怎么想我不知道，至少我是不认可的。

现在我们看一看产业互联当下的情况，现有的各行各业，垂直的数字化解决方案至今我看起来是一个都没有的，没有任何一个行业在数字化，而现有的IT解决方案，无论是互联网的巨头公司，还是属于传统的IT软件巨头，他们当下做的是什么样的数字化呢？我把这个标出来，标的最深的颜色叫部门，也就是说现有所有IT解决方案都是所有企业的部门级的解决方案，好一点的解决方案可能涉及到三到四个部门，比如说生产VRT，再其次的可能涉及到两个部门，比如说设计开发的PRM或者是2C销售的一些后端的OMS和WS，这种类型的数字化其实只造成了一个结果，所有当下的IT产品只造成了一个结果，就是企业被IT产品撕扯的七零八落，而这种方式严重的制约了企业的数字化决策，严重制约了企业把自己的生产资料、人、工作、资源，全部变成了数字化资产，所以当下以及过去的十五年，无论政府怎么号召，产业升级势在必行。

产业升级和今天的产业互联本质上有什么区别吗？在我看起来是没有的，可是为什么呼吁了十五年，从政府开始呼吁，从专家教授和智库开始呼吁，生成各种各样的方法论，为什么时至今日没有任何一个行业可以站出来说OK，这个事情我搞定了，没有，一个都没有。

而时至今日，有一些行业想要参照历史的工业化进程，比如说以丰田为代表的工业数字化的进程，或者是以ZARA为代表的零售企业的数字化进程，时至今日为什么怎么落地也落不出来呢？宏观大背景变了，因为他们崛起和他们在供应链上的数字化的努力时间段，长达三十年的国际需求旺盛和增长，中国作为需求和供给的双向的增量的市场，赋予了这一类的国际巨头业务的确定性，所以计划预算制万用万灵，所以毛利、净利和企业在上下游企业的投入万用万灵，当一切可预期的时候，在漫长的上升通道的时候，他们一切的努力都将获得超额回报。

而今中国的企业面对的是什么？从纯良的发达经济体和从中国国内的内需角度考虑，现在基本上处于存量经济时代，而且面临着巨大的政策和贸易风险。与此同时，国家倡导的一带一路和那三十亿人口的市场现在还处于远景规划阶段，还处在大基础阶段，也就是说是填坑。所以某种意义上，中国企业在这个阶段想要转变成数字化的企业，想要实现企业升级，乃至产业升级，这个坑是非常非常深的，需要有非常深的方式，需要有非常好的IT解决方案，需要有非常非常接地气的产品解决方案，将企业过去被分裂被撕裂被瓦解的东西聚合起来。天下大势，分久必合、合久必分，抱着这种方式或者继续沿着之前成功的2C的互联网巨头的发展路径的方法论来看待2B，企业、行业和产业的这种2B的数字化，这种方法论是完全没有用的，这是我的基本观点。

产业互联在这五级穿透的数字化过程里面，大家可以看到，这五级里面我有两个划了特殊的小符号，行业我划了一个小括号，然后是岗位，我刚好相反，是因为什么？从行业的角度来讲，行业的生产力的要素最核心的围绕着人的是什么？是企业的每个部门的最最核心的那个岗位。因为那个岗位在每一个部门里发挥的作用是什么？我企业的资金，我企业的资源，我企业的业务，我企业的生存，我企业的利润，我企业的营收，全部由各个部门的核心岗位在驱动，全部都是核心岗位在驱动。而现有的岗位他所面临的工作场景是什么？我一会儿会展开来讲，所以我的第一个核心观点是五级穿透的数字化，以及这个数字化的最小的人的颗粒单位应该落到每一个企业背后的岗位，然后沿着这个岗位去用全线匹配的分工和形式，落到每一个具体的人，具体的ID，也就是角色。沿着这个岗位的一线场景向上穿透，一路打到行业垂直解决方案，这是我的第二个核心观点。

然后再让我们来看一下产业的构成，也就是说想要产业数字化的话，我一定要说出一个行业的解决方案，这个解决方案解决的究竟是哪些企业的问题？在我看起来，能够成为产业互联的公司，它注定是一个垂直行业的链主，他不是配套，他不是供应服务商，他不是贸易商，他不是服务于第三方的服务商，他不是，绝对不是一个工具，所以从这个角度来讲，你不持有生产力，你不持有生产资料，你不持有生产关系，你想说自己是产业互联网公司？虽然现在很多人认可，但是在我这里我依然不认可。

那么行业的背后实际上企业作为一个信用纬度和一个生产资料、生产关系和这个生产力持有者，这个单元是以企业的形式来存在。那么链主将怎么诞生？从哪里诞生？在我看起来只有甲方和乙方的协同，只有甲方和乙方的协同才能够生产一个产业互联的链主解决方案。所以现在在大的行业里面做数字化的服务于原材料的第三方，服务于原材料上游的工厂的第三方，服务于交易在线的B2B，然后还有服务于乙方升级的产线改造，或者是乙方的IT的ERP的升级版Saas版，这种类型的企业，他们都不是产业互联，他们都将没有机会进化出产业互联。

再来看，甲方和乙方本身，甲方品牌方和乙方的工厂，也就是需求和供给端，这两层本身是N和M的保障升级关系，在这个网络升级关系里面，也就是这个网的背后，实际上在每一个应用场景下，都有源源不断的在协同各类第三方，这种第三方在工作中所扮演的角色实际上更多的是生产资料，少数的是生产力，及其稀缺是生产关系。再来看，核心第三方之后，是配套服务第三方，配套，大家对号入座，现在自己在做的，包括今天在座的各位可能很多的公司也是命中产业互联的方向。那么我们回头去理解理解，我们自己在做的这进事情究竟是在做配套，还是在做国际第三方的服务商，还是在做甲方的服务商，还是在做乙方的服务商，还是自己构建的IT基础设施，是甲方和乙方的N对M的协同网络？

我们来看一下行业基因和数字化的视角，刚才我讲了两个核心方法论，背后可能会涉及到五到十个不同的观点，我们来看一下行业的基因。想要产业互联，这么大的一个命题，很多人说产业互联是一个慢生意，真的吗？我不这么认为。我认定奠定IT基础设施的过程是一个漫长的过场，因为这个里面涉及到太多太多的IT基础设施化，以前标准化不够的导致彻底重构这个IT基础设施，这个过程可能是漫长的。但是因为背后的痛点和企业的资源要素足够强，他真正在这个数字化要素上面一旦启动起来，他将是摧枯拉朽一般的商业化价值路径。

所以我们看行业里面我这里列了主流的，因为我列出来的这些东西都是2C消费互联网里面，数字化率相对比较高的行业，所以我列在这里了，大家可以看一下，这些行业背后的基因，他不同的行业会供应不同的产品品类，不同的产品品类有不同的消费基数、消费角色、消费频率、订单量和单价，在这个里面我们基本上就可以刨除很多的品类他不可能采用产业互联。大家觉得哪些指标可以刨除那些行业？可以给我一点回应吗？刨不出来吗？消费基数小的是不是小的比较小？他会诞生头部企业拉动的效果，后面会有结论。既然大家好像现在这个互动的有点少，我再给一些料。

我们可以看，这个SKU和SKU，这个是门槛、供需结构，SKU这个产品每一年的新增的产品量就决定了设计研发企业和供应链协同究竟标点有多少，所以从这个里面来讲，SKU只要少的基本上就可以PASS，因为靠人可以控制住，可以解决的很好。然后再看从业者，如果从业者很少的话是不是就意味着你做的IT基础设施，不管是你Saas的工具切入还是以什么样的在线交易去接入，是不是意味着你的收费基数和商业基数低？所以这里有可以PASS一批。那么我们再看商业化，我们可以看到，品牌商、加工厂、原材料、服务商、业态、电商率、渠道表现，在这个里面但凡是品牌为王和渠道为王的行业，你做产业互联是毫无价值的。因为品牌商他们在供应链上面有很高的话语全，所以2C数字化这么多年了，2B数字化也有年头了，到现在还没有人干碰整车厂商。

再看渠道为王的，比如说化妆品，这些头部企业等等都可以称之为渠道为王的业态，这种业态你想要数字化它是没有道理的，因为他们在用自己的销售毛利在支撑着他自己的特殊的供应链规律，这个时候你想数字化穿透是打不穿打不透的。再来看，如果这个业态的形式是离散的链式，这个里面就有一个核心的观点，但凡是企业这边靠出口和入口部门，以链式协同关系，就可以解决的行业，他很有可能产生网络协同，因为本身在这个上面，甲方的出口部门和乙方的入口部门就满足两家企业的协同关系，就意味着他靠人完全可以控制住日常的业务，以及数字化需求度不高。那么你会发现这些企业他有需求，但是没有痛点，你提供的IT基础设施，这个行业的动机不足，导致你做了很多工夫，但是随后你的产出却很小。

然后我们再来看从业基数，基本上少的基数大家就知道了，就别万了，因为基数就那么多，你天花板起步的时候选择就决定了你到底能成为一个什么样的生意。再来看下一个，供应链特征，供应链特征的话我们看的是自动化率，协同工厂数，同期在背后还有一个潜台词，就是你单位时间之内，一个甲方和同期协同的工厂数量，以及单位时间之内同期正在运行的订单的频次，以及这个行业的原材料制约，还有供应链的不确定性，最后是总结出来这个行业究竟有没有痛点，所以基本上这上面列的无痛点的有几个，有需求无痛点有几个，真正的刚需痛点在哪儿。

这不是因为我做了这个东西，我经验主义或者是我路径依赖，而事实上是行业背后就是这样的一个实际情况，无论在员工个人情况下还是部门级的管理场景下，还是企业老板决策层的场景下，实际上刚需痛点都是很明确。最后再来看它能产生什么样的危害形式，有一些行业可能是偏本地服务的形式，会产生很多工具和服务商，而有一些会仅基于线下升级，甚至连线上的数字化都达不到，还有一些会产生工贸互联，这里解释一下什么是工贸互联，现在大的成品的不管是原材料还是成品批发，它都是属于工贸互联，这个工贸互联往上上不去，往下下不去，他是没有进化价值的，所以一定要把这一类的企业和产业互联做区分，他们不叫产业互联，他们叫工贸互联。

最后产生的是头部企业，品牌为王、渠道为王的行业，他会产生一对多的工业互联，但是这个工业互联的话，它伴随着它的产品型号的升级，伴随着它的供应链的升级，它本身的供应链的库和他们本身的流程业务和管理上的数据化的这种数据，它是无法放之行业而皆准的，因为它的数字化价值仅仅是在某一些场景，某一些前提，某一些潜台词，某一些企业的发展阶段，某一些企业的当下的市场表现在一定情况下才成立的。它会源源不断的弄出一批又一批的各类供应商和他协同，他也会源源不断的加入一系列又一系列的供应商，然后和他们构建这样一个工业物联的网络，所以从这个分析来讲，工业网络只对头部企业有效。

这个是基础认知，到最后得出来一个结论，真正能产生链主级的行业，能够产生互联的，基于五颗星的，谁都做不到。我们来肯一下，产业互联怎么联，我刚才讲了，基于企业和基于核心岗位的数字化，基于一线工作场景的数字化，那么现在来落地一下，一线的场景究竟是什么场景，大家现在看到的这个链路，从设计到技术开发研发到商品到渠道到采购到无聊到生产到质监，这是企业内部的一个完全的工作循环。未被数字化的通路，而真正数字化的通路在这个背后是有成品方和零售的OMS的订单，线上是分销管理软件，线上是线上订单管理的OMS管理软件。也就是说整体的管理软件都已经被数字化了。

在这个背景下，企业内部和外部的供应商，供应商外部刚才我们讲了甲方和乙方是N对M的协同网络，那么我们再来看一下企业内部的核心岗位是什么样的逻辑关系。我们现在看到的这张链就是传统ERP的产品流程。而实际上是什么样子？IT的产品应该长成什么样子？我们看一下这个图表就知道了，我这里只是指以设计师设计为例，他是原点，设计师日常的工作是和企业内部所有的部门都有协同，而且是双向协同，有他去找其他部门的，也有其他所有部门去找它的。在这个过程里面，如果这个图表我不是为了简单，我想把它变复杂的话，大家可以看到在基础、商品、渠道和后面所有的环节做原点，都有同样的这一张图，这一张图将会让大家看不下去。

与此同时，外部的供应商也是一样的，外部的供应商将和企业内部所有的部门都有基于数据，基于物料、样品、订单、技术资料和纸制订单甚至等等一系列的协同，这种协同是天然的网状协同，几乎所有的行业，企业内部全部都是网状协同关系，只不过是过去IT基础设施和IT数字化产品没有一个做到网状协同，那最后就是什么效果呢？员工，尤其是部门的核心员工，所有的工作都要怎么样？在系统外解决不确定性，把结果送给系统，所有的IT产品都有这个特点。

所有的IT产品还有一个特点就是我只覆盖刚性的节点和节点的确定性的30%的工作场景，那70%我无法产品化、标准化和数字化的东西就给个人。所以一线的员工时至今日，他所面对的数字化场景是这样的，一个工作场景，N个IT工具，比如说我是采购，我在财务软件上提交凭证，在丁丁上沟通业务需求包括还有其他的解决方案，一个工作场景就是三套以上的解决方案。对于生产经理来讲，我要管理业务，我要财务管理软件上干什么，我要在丁丁上干什么，我要在微信里面干什么，在邮件里电话里等等一系列的地方，所以一线员工已经不堪重负，所以一线员工每天除了要把工作干好还要此后好所有的软件，以满足所有部门不同的要求。这是实际的情况。

如果企业被分解成这样，尤其是行业的甲方，那么这个行业有希望吗？这个行业有新玩法吗？这个行业可能有未来吗？所以这个已经分了将近三十年了。再来看一下，实际上一线岗位从来都是上下游点对点的协同，从来都是。是上游的各个部门，不管是把工作结果传递给他，还是他这边执行任务的时候，以及他的下游，都是一对多的协同，对一线员工来讲很痛苦。工作场景撕裂，工作协同分裂。再加上行业里面，我不知道这个习惯是从哪里里的，做着沟通事情，号称自己是协同解决方案，做着企业部门的事情回头说自己是企业服务，做着贸易协同的事情说自己产业互联，这是行业很怪的现象，大家都希望把自己往大了往好了说。

我们再来看一下这样的结果将带来什么样的东西，对企业来讲真实的痛在哪里，就是企业的核心部门的核心员工对条理性、忠诚心、工作意识，这种人培养起来非常容易流失，那企业还有希望吗？企业没有。以我过往十年的电商经验，我身边的商家基本上他们的核心团队、部门级的管理层都已经换过一波又一波了，那么当企业呈现这样状态的时候，他能够在每一个业务能够及时有效的释放出来吗？不可能。靠扩大投资能解决这个问题吗？不能，靠企业招高级的职业经理人和人才进来，能解决这个问题吗？不能。

靠什么解决？如果没有刚性的基础设施，这件事情是无解的，事实是过去十五年说产业升级一直是无解的，这么多聪明人在一起就是找不到答案，就是因为它确实没有答案，就有赖于创业者，有赖于2C和2B这个行业懂企业的工作场景。

我们来看一下数字化的进程，这一波的历史进程基本上已经差不多了，他可能会有存量和增量，但是在大盘的占比上基本上不会有太显著的变化，那么我们回头看，现在历史赋予的机遇在哪里？现在历史赋予的机遇就是商家和工厂基于卖和造之间的互联，这也是我的核心观点，但凡是跃过商家数字化，但凡是跃过商家数字化直接进行乙方和第三方的服务商数字化的话，他叫无需求的矩阵，他将事倍功半，而且他的数字化效率将非常低。

最后才能实现智能物联，所以很多人在做一些战术上的努力，我有自动化的什么设施设备，我上什么样的智能硬件，上什么自动化的设备，这些东西其实当下在企业的财务报表里，依然是一个被分摊的成本，他有大量的闲置，他有大量的设备维修，这种类型的设备，将伴随着企业的生命周期和当下的经营业态起起伏伏，基本上很难有很好的合理利用。因为这些设备真正有很好的需求的话，对于工厂来讲我只有局部的场景才能有到这些东西，实际上这些工厂和品牌商也就是在局部的场景下才使用这些东西，我靠租赁就好了，对不对？我直接跟设备商和代理商分销商租赁就可以了？行业里面各种各样的方式，对于工厂来讲长期以来一直是一个租赁，为什么今天就变成了必须要去买的东西呢？

好，在这个链路下，实际上这个底层的基础设施的链路，实际上就是消费者电商平台的消费渠道，这个过程中就是甲方和乙方工厂，再往上是第三方面料，再往上是第三方的供应商的第三方，再往上是原料和期货，这个基本上是政府高度控制的，这个不是我们太需要考虑的东西。但是这个链路是我们可以触手可及的。

然后我们再来看一下2B，刚才说的是2C。现在来说说2B，2B的协同也是双边协同，基于品牌商和加工厂的甲方和乙方，在协同的过程当中，协同主要是什么？协同主要是设计研发，产品菜单的上午环节，生产的过程环节以及交付和财务结算的环节，四大板块的协同，这是一个超链，不是一个长链，从郑总来我我们公司阶段性的里程碑的时候，当时他提出来产品的长链，我认为有一定的道理，因为当时我说出的观点是如果这么去细分产业互联的话，那么短链的企业将成为将来超级链主的第三方服务市场里面的一个点状服务商，中链企业将在这个第三方服务市场里面扮演一个类基础设施的第三方服务商。我说错了，点状的那个叫配套服务商，然后中链的这种应该是第三方服务商，他可能占有一定的市场基数和服务地位。拿长链做类比的话你可以理解中链就像现在的快递公司和仓储物流公司。如果是短链企业就是拿2C做类比的话就很像第三方市场里面的装修服务商、客服服务商等等。

在这个过程当中，甲方和乙方之间在设计研发的协同上面就有多种设计研发协同方式。比如说对于服装而言，服装行业总共有四种产品来源，第一种是品牌商的自有研发，第二种是品牌商的委托开发，ODM形式，第三种是品牌商的二次开发，以及在市面上进行批发商工作时进行的工作，这些都构成的品牌商的商品来源，这些都是甲方和乙方乃至和第三方协同的关键要素，协同的结果将以一个完整的设计开发池完整的产品池形成一个企业的全套完整设计开发的大的模组。

同样的，在产前协同的这个环节，总共有甲方和乙方总共有多少种协同方式？他有自产单、加工单、无聊派发单、材料派发单、工艺派发单、半经销、全经销，产业互联没有那么好联，他的低层基础设施要求很高，2C可能是两点一线，消费者和商家之间的两点一线，而2C这一块儿的长链和接入企业的过程将非常的复杂，所以对这种要求非常非常高。

在这个过程里面，一旦实现了B2B的深度协同之后，他将在非常短的时间内催生出这个行业的产业基础设施，这个里面有一些类似，有一些也有别，但是它的表现形式是完全不类似的。在他漫长的这个链路中，其实每一个双边协同的节点都有可能转出一个供应链金融产品，订单贷、信用贷、设计研发贷，还有货款的定金、尾款和货款带，还有预支相关的，或者说是基本上大家可以想像得到的金融领域涉及到的产品都可以是点状的很轻的纯互联网形式的产品而存在。

物流仓储这种就会表现出显著的不同，比如说产地方和零售方，这一点是有别于2C巨头的以菜鸟为主的或者是以京东为主的业态，因为这种物流实际上自身有很多痛点，今天我不展开，但是可以跟大家说一下，真正的产地发货苍和销售仓只有在产地互联的地方才会发生，2C的物流只创造产品的增量，其实他春早的价值大部分被平台分走，对于企业来讲只是刚性的背负这样的成本。

下面这个链路就是2C、2B的链路，这四块其实现在已经数字化完成，已经是彻底的完成，而中间这个链路的数字化非常低，各行各业的数字化都非常低，而这一部分的东西想要用传统的IT的解决方案，把线上渠道单独，采购物料生产质监都是单独，用这种方式其实都是非常不符合历史的期待。

这个是产业互联，不是DISS谁，我们只是来分析，互联网巨头无能为力，这个能耗非常强大，而且这个网状协同关系一般长出来之后，它的数字化效率可以让巨头根本应接不暇。然后巨头的这一块儿讲不出来还有一个原因，他们做惯了短链的事情，基于消费者和商家，消费者侧做了大量的互联网产品做流量和内容的奋发，在商家侧这边做了大量的IT的互联网产品，去直接赋能于商家，然后把那些通用型的产品，相对来说特点不充分的这些甩给了社会的服务商，构成了他的第三方服务市场。大家可以想想这里有哪些，大数据云加上金融，基本上金字塔的皇冠明珠2C的已经被摘完了，剩下的基本上你只能在这个生态里面去寄生，但是产业的互联为我们打开了鸿海的世界。虽然他们很小，但是他做了大量的投入，指望着杀手级的应用放在自己的基础设施上可能吗？就好比2005年的时候，阿里如果不独立服务器和数字化，不从租赁服务器的这种方式转型出来，他会有今时今日的数字化价值吗？肯定没有。

然后看一下行业龙头，其实我觉得服装行业的龙头公司是很可惜的，在过去十几年间，行业龙头公司扮演了什么样的角色呢？他们是屡战屡败，屡败屡战，投入几百万甚至几千万，不停的在内部的管理层和部门高官层之间持续不断的输入各种各样的IT产品应用需求，这个行业在这一块儿消灭了多少财富？我们统计一下过去十五年间国内的互联网软件公司投部公司定制开发的软件收入的一半，差不多就是来源于这里。

那么为什么说可惜呢？真正的这样的产品实际深行业的头部公司是做不出来的，因为输出需求是它各个部门的老大，每家公司有每家公司自己的基因，比如说有的公司设计开发能力强，有一些公司供应链强，有一些公司原来可能只是一个渠道资源很强的零售型的公司而不是品牌型的公司，那么每一家公司的基因体现在各个部门能力值上的时候其实就是有高有低，这个时候这家公司在输出方法论的时候你会发现，基因强势的部门，他输出的这种产品需求，将使得企业这边输出的整体产品丧失企业的全局经营视角，所以他是无法输出一个适应企业当下适应企业远景发展预期的解决方案。

同样的，在过程当中，他们做了这么多次尝试，其实都是觉得现存的IT解决方案解决不了他们的问题，都不要说解决变量的问题，与时俱进发展的问题，是连当下的问题都解决不了，在这个过程里面，企业做了无数次的尝试，也恰恰是因为企业输出的东西没有产品思维，或者说没有IT思维，他们不懂怎么把商用场景需求落地为IT产品，而软件公司又不懂场景和需求，所以就导致现在的IT产品出现了这样的一个状态，就是行业整体的数字化率非常低。

有的时候有很多人跟我讲说服装品牌是卖货的，回头率一直不高，人家对业务数字化这一块儿的需求好象不高，工厂这边的工厂主和工厂的工人本身也是素质和能力不强，他用IT解决方案的动力和意愿不强，很多人都在说这样的话，我是不认可的。为什么这么说？现在二十一世纪已经过去五分之一了，现在每一个国内在一线城市、二线城市、三线城市，甚至现在绝大多数中国国民都在用着十级以上的IT产品的，不管是2C还是2B的产品，就算是工人，他用微信也很顺，就算是工人，他手机上也有很多APP，就算是工人他自己也知道怎么注册帐号，怎么打开菜单，怎么样找自己想要的内容。也许他不像互联网公民那样那么顺溜，但是实际上整个的数字化的基础，从应用的人群的角度来讲，这种障碍已经完全不存在了。而很多工厂其实历史上是尝试过使用各类的设备的，只不过失败率高达50%以上，而实施勉强率超过50%的它的应用成本也非常高，其实根本的原因在哪里？根本原因就是IT产品的无能。所以它束缚了服装行业，服装行业是一个很奇怪的行业，一个四万亿的行业，行业的头部在行业的话语权上几乎是零，他对物料的拉动和工厂的拉动，他只对自己合作的供应商有影响力，他对行业的影响力很小。

所以当一个行业，甲方弱，当一个行业甲方拉不动行业，就会表现出这个行业的离散性将得到进一步的加剧，这个行业想要升级的话就特别特别难，表现在服装里面就是行业龙头拉不动行业，服装行业的数字化率低，服装行业到目前为止还在用上世纪九十年代的工作方式在工作。同样的，行业的龙头也制约了行业的创新，有一个说法就是中国作用服装产业链上下游最强要素，最宏大的供应链配套的生产资料，最多元的可选的生产关系，触手可达的最庞大的渠道销售资源，但是中国企业的营收，中国品牌企业的营收，到现在为止都没有产业空心化的发达国家的四大快销品品牌强。这简直是在我看起来是非常难以理解的，不应该的，这是碰着金饭碗要饭，其实早就应该升级了，但是升不了级的原因是什么？企业，企业本身自己的全要素无法通过企业的经营呈现出来。

传统软件其实是很无语，难当大任了，刚才我说了，他们只覆盖链式30%的工作场景，正向30%的工作场景，他根本没有体现出业务的基本面的关系。

我们来看一下历史在给予他们教训。难销售，难实施，难续费，难留存，难收款，难迭代，各种难，渠道多、销售多、开发多、运维多、靠人堆，高风险、高流失各种乱，明明是助力客户管理的，结果软件公司自己的困境比客户还多。上面的方法论基本上产业互联我的基础方法论就到这里了，关于柔性的定义是我插在这里的，来聊一下，和大家分享一下行业里面嚷嚷着十年的一个很具欺骗性的伪命题。

很多人都在说柔性供应链，在淘品牌崛起的2C的那个阶段的时候，淘品牌自己都在强调是柔性供应链，这个柔是怎么体现出来的？它牺牲的流程管理和进度管理，牺牲的是整个业务的确定性来牺牲的这个快。但是这个声音却一路下来，时至今日，大家都在说小多快是未来，小多快是必然。我的观点是小多快永远不会成为未来，永远不会成为必然，它永远是零售业态里面的尾巴，他永远是零售品牌供应链里面的尾巴，他永远不会成为主流。

理由如下，关于柔性的定义，柔性的真正定义并不是来自于产线的生产效率快，并不是来自于乙方的加工制造和工厂的效率快，实际上是体现在从供应链全局到设计研发一直到最后进仓整个过程当中最漫长的240多个节点，每个节点对一线员工来讲都是确定性的时候，就意味着整个全链路的确定性最强，全链路的过程当中充分的发挥了企业本身全局能力以及供应商协同的能力，并且赋能一线员工尤其是核心员工，达到一个全链路流通效率最快，用时最短的效果，这叫柔性供应链，而不是简简单单的生产加工效率最快，出活效率最快加柔性供应链。

我们来看一下，柔性供应链不等于产线改造，工厂如果进行这样的改造，他将在成本上恶化，客户关系上恶化，老员工的服务管理上恶化，以至于他面临巨大的风险，财务指标上面的成本将会刚性的提高。它不等于智能硬件，这只是展示的努力，不等于软硬件结合升级，不等于设备自动化。在有链主的情况下，你想要基于任何一个点，一个任何的一个供给端，你去做这种路线的升级都将有据可依，都将有的放矢，都将释放出这个节点的效率，以赋能整个全线条的效率提升。但是在整个链主没有诞生之前，去做这种战术努力的时候，实际上对于单一企业尤其是加工企业来讲，优劣难辨，对绝大多数工厂来讲是被忽悠瘸了，对于少数工厂来讲，尤其是客户有确定性，管理有确定性，订单有确定性，老员工有确定性，切只做部分商品类的货品，对于这种工厂才有帮助，而其他的工厂，如果要是参与这一波进程的话就是属于被忽悠瘸的那一波。战术努力是需要的，但是不是必要的。

关于柔性的悖论，基本的商业常识，我觉得很多人在理解商业常识上面有各种各样的状况，小单，无论对于普通的加工工厂还是软硬件结合方式的工厂来说，做小单，工厂赚不到钱，品牌商也赚不到钱。我们看看，如果小单存在及合理，80%恩只有首单，20%是爆宽，它的加工费将高到什么样的程度才能帮助工厂支撑他的经营和财务指标？他将占掉多少淡季订单开天窗的经营成本，将占掉多少工厂这边在替品牌上开发十环以上开发投产率低的发指的甲方任性的开发成本的分摊。所以从逻辑上来讲它是不成立的。但是为什么在过去十年，工厂在被动的接单，工厂在主动承认订单越来越少，因为他是有行业背景的，是以行业背景为前提的，是他在外贸订单为主体的时候，这个过程的时候，工厂将在这个特殊历史背景下，不得不忍受这种阵痛，所以这是一种现象，但是它不是未来。

制造业的加工实际上是工业的一种，他最最核心的规律，实际上是规模经济，不规模就一定不经济，最基本的底线要求是有制造业的要求，这个里面背后涵概了什么逻辑呢？因为中国在过去二十年的发展渠道很特殊，零售的业态又是全业态覆盖，产业要素流通和生产资料的流通又是特别唾手可得。在这种特殊的情况下，改革开放狂奔了四十年，零售业态狂奔了二十年，发生了一些很诡异的事情不意外，但是意外的是什么？我们现在站在时代的转折点，这个时候我们应该跟着时代的脉搏去走，跟着未来的趋势去走，我们现在要做的事情是根据机会成本和沉默成本最小的判断去决定。所以回归常识，这个常识是在大家意想不到的情况下很快的就在产经界发生了。

小单在不具备规模的零售商，其实这种小单完全可以通这种方式来解决，从加工制造业当中找弹性纯属品牌商有病乙方吃药，这是最核心的逻辑。品牌零售商的首单不必然需要柔性供应链，因为上架是可以被弹性企划的，只有分担才需要柔性，销售境内尤其是旺季，这个时候部分订单的需求确实是需要柔性供应链的，可是这个柔性供应链不如在商业上给到工厂确定性，让他优先排你的订单，也就是良性的甲乙方合作关系，这样就可以达到这个目的了。这个时候为什么需要乙方在产线改造上，在IT基础设施上，在硬件上去付出那么多，而付出了多，实际上又未必能达到相应的结果呢？全产线为那20%不到的订单去买单，典型的资源资本错配，给工厂带来的非常大的资本负担和经营上的不确定性，这种经营上的不确定性就是它原来帮他赚钱的工人是不甘心被软硬件去管的，尤其是夫妻党，一个月拿三万块钱的公司，给工厂赚着一万的收入是不公的，这种就会造成工厂逃出，然后现有的管理层，原来跟着老板走到今天的，忠诚度也不错，任劳任怨，而且各种知道帮老板堵枪眼的人觉得老板现在不需要我了，老板需要懂技术高素质的管理层，这种人一走，那么你的管理就塌陷了，而且这种失败率是非常高的，基本上高达70%的工厂会失败，而剩下的30%在实施了六个月左右的时候基本上会弃用，到最后会变成政府参观的时候才开一下机的存在。

刚才的话题非常漫长，后面的话题比较烧脑，我们留五分钟互动时间，大家觉得不认可的话可以随时随地打断我，可以随时随地告诉我你的想法。有吗？没有？真的没有？我还以为观点挺尖锐的，原来觉得不够刺激是吗？可能是大家不敢，我没有那么惊悚吧？我们可以互相之间交流，比如说今天也有很多的产业互联网企业今天在座，也分享了自己公司的一些打法和一些做法，我觉得这个我们可以开放式的聊一聊，难道都觉得没问题？难道这些观点都站得住脚？没有的话我就继续了。

然后产业互联我总结了一些充分必要条件，产业互联一定是强连接，一定是链主计划路径，连接一切的公司才能程度产业互联，如果不是链主，就等着将来被链吧。流通才是解决方案，标准化程度非常高，这个标准是对业务的标准，对IT产品的标准，对算法数据的标准，就是业务里面自带算法逻辑的标准，对管理策略和业务执行策略的数据化的标准，和业务里面的行业的一些基础数据库的业务级的数据的标准。所以只有达到这种全面的标准化的话，它回头输出的IT产品才会有顽强的生命力可以快速进化和快速迭代。

而且数据的颗粒度非常高，他是相当于全场景、全ID，全管理要素，全业务要素和全经营要素的PDCA，只有到这个颗粒度的时候，当一个人需要什么任务看什么信息，并且操作什么样的结果，只有完成了这个之后，全行业才会齐备。服装行业我们总共融合的2400多个场景，这就是我们的数据颗粒度。

行业全业态的覆盖的齐全，就是我刚才说的四种开发形式，七种生产派单形式，加上甲方采购、乙方采购、第三方采购以及个人配套的第三方采购等等物料协同关系，这一张庞大的协同网实际要全覆盖之后，切可以让甲乙方的企业用，行业级和应用级的PASS参数，去构建你自己的要素，管理节点是什么，千人千面的完成自己公司当下时间段的业务数字化在线，才可以。场景覆盖要非常全。应用级的PASS我重点解释一下，在过去的两个月里面，行业里面好像PR的帖子里面有很多的Saas公司和一些累计融资伦次比较多的公司输出的PR帖子里面重点讲的是开发级的PASS，就是重资本投入，这种类型不是说不好，而是大部分我觉得像这种类型不应该这种公司来干，而且这种类型的IT级的PASS，他可能更多是通用级的应用，就是产品的核心竞争力相对来说是比较简单的，就是在这个上面找出一些Saas，他想真正开放出来之后，形成行业的基础设施，是非常非常艰难和困难的，因为本身基因互斥。

但是Saas级的产品，如果能有应用级的PASS，这个是指的什么？如果我们有各类软件的话，我们因此有各类的记忆，就是在实施这个软件的时候，早期要进行初始化配置系统，这个时候的配置，大部分都是一些业务颗粒度上的参数，比如仓库这边，我去数字化，我自己有多少个仓，我有多少个区，多少个货架，多少个货位，这种业务类型的参数是基本上现存的软件都有的。但是我说的是指的什么？是一家公司背后的业务参数，管理精度参数，和流程参数。这三个纬度的参数将决定快速的实施和配置，将决定我们的客户实施周期可以缩短在两天，实施完毕切交付。这么庞大的链路，企业的全部门、全角色、全员工上线的东西，我们可以在两天之内交付，这个实施的效率是无与伦比的。而且我们的实施的精度是到每一个员工的全线分配，每个用工的工作台将异常的清晰，操作及其的简单和傻瓜。

再来说网状协同本质，想要产业互联的衡量它的IT产品，如果他没有为企业提供同一家企业，一家企业，比如说甲方，如果不为这家企业提供客户管理和供应商管理的工具，如果不为乙方提供客户管理和供应商管理，他想号称自己是产业互联？我非常不认可。

然后是大数据化的价值，产业互联的IT解决方案和现存的IT解决方案之间的最大区别是事关第三方的产业数据，产业互联当中就是对其他行业和其他企业都有赋能，对大数据也好，或者是互联网产品的巨大价值，人、资金、第三方，工厂产业画像等等，这种数字化的价值不是以来客户的庞大的价值，哪怕只服务于一家企业，它的数据，他涉及到的这一类的数据对全行业都是有效的，都是活数据，都是有巨大价值的数据。

产业互联必然是封闭而且开放的，如果看到1688这样的网站，如果看到其他不点名的网站，他这种开放式的B2B，它一定不是产业互联，他是封闭协同的而非开放的，所有B2B交易平台不是产业互联，他将永远没有机会进化出产业互联。企业能力和画像，对于甲方来讲是企业的数字化基因和品牌背后的数字化基因，对工厂来讲是企业的数字化基因和产能背后的颗粒度的基因数据提炼。

最后来说一下我们产业互联的未来趋势，如果武藏物联网如果无法成功的话，那么这里面提供的一部分判断将会失真，但是不至于完全不成立。在服装行业里面，线上和线下渠道不再有巨大的增量了，基本上是存量的渠道，甚至是在消亡的渠道，每增一家会消亡两家的据走，就是消亡两家比较衰弱的渠道节奏，存量的品牌玩家的数量，要么是持平，要么就是微减。当然这个第一条和第二条我都没有考虑一带一路三十亿人口的圈定问题。

需求侧没有消费者人口和流量红利了，所以全行业都向自己企业经营的增长和动能，通路，以产能为主的竞争格局在过去十年里面已经是分解这个产能了，所以产能的增量主要体现在基于商品或者是半货品的纬度的零售以跨境电商的形式来体现，但是实际上跨境电商不是主流渠道和主流通路，他在整个行业里面的体量里面基本上很难成为一个叫强的较具存在价值和意义的一个体量的业务。

接下来的话，我们对未来的洞察是中国的品牌将在解决了自身企业经营上的瓶颈和桎梏之后，将具备很强的动因去做品牌出海的业务。这个品牌出海大概可以类比上个世纪八十年代和九十年代初美国主导的零售品牌的全球化布局。产能的角度来讲，其实可能很多人就意识不到这一点，大家都习惯了，总是说产能过剩，其实在服装领域里面，产能其实被很多人意识更快的马上就进入不过剩的阶段了。所以大家的方法论要及时的更新这个问题。

然后订单实际上就是在大家意识不到的情况下，在很多人还在说小多快的情况下，其实工厂慢慢的会发现订单的件次在递增，订单会越来越大，未来的十年实际上是主流、核心和基本的商业规律回归的十年。

从业态的角度来讲，服装行业的批发业态将萎缩，但是存量的竞争力将获得极大化的强化。存量行业是继续被品牌基因、零售基因和品牌基因同时又具备供应链的管理基因的全业态、全链覆盖的行业里面最强势的角色，但是虽然它的业绩和体量可能在行业里面未必是最强势的，但是它的能力值应该是行业里面最强势的，它只是懒得操心做零售。

然后这个订货制将从主流的业态衰减为行业的常规配套，就是伴随着终端线下门店的数字化，伴随着品牌数字化门店的扩大化，意味着我将来只有一百家门店的实力，他不会被时代怂恿着挑战一千家门店的事情的时候，这个时候代理商、加盟商和分销商的体量，在中国当下的外贸业态和内销业态里面，将是看不到底的衰减。

然后从体量上来进，国内会有少数的品牌企业，就是从结果上倒推的话，国内差不多能有十家左右的企业将会在全球品牌出海的布局领域里面挑战千亿级的营收的品牌企业的进化的机会，并且有望实现该目标。

其实这个背后暗含了一个潜台词，中国在服装产业设计上，全链条上的一切条件和优势，包括新型制造园区等等等等，都可以实现一个全行业的整体性提升的效应。所以在这样的效应下，会出现一个很有意思的现象，就是话语权中国将得到真正的极大化的提升。以前可能是产能集巧，然后赚加工费的输出产能，到输出货品，到输出产品，到现在输出一部分大牌的设计研发的秀场的能力，再到后面是输出流行趋势，再到后来输出品牌的一揽子的经营的范式转移的业态，将在中国井喷和层出不穷。

然后消费方式，占消费最重的将会是场景下身份决策的消费，更细一点来说，比如说我居家穿什么衣服，工作商务环节什么衣服，家庭的社交场景或者是家庭互动的亲子场景，出去休假时间，夫妻出去玩一下的场景，或者是儿女上学等等加起来大概率的场景消费将集中在四到五各场景下。中国消费者将在00后和10后成为主力消费者的时候，将会进入一个身份消费和角色霞飞的一个时代。而我认为或者说行业里面大多数人说的个性化消费或者说不撞款或者是潮派的大众化等等，这种类型的观念我是完全不认可的，因为无论哪一个时代都有潮牌，其实只是大家信息不对称，或者是认知上面没有长周期的认知，才导致的这个误解。

众包，当供应链前面的数字化实现的时候，大规模的离散资源将通过或者是透过链主进行大规模的分包，这就对个人、小组和企业等不同纬度构成零售更丰富的业态，行业范式转移。这句话的背后意味着什么？其实和下面的进化的这个观点其实差不多，所有2C互联网的玩法都将基于产业互联的生态下被重塑，也就是未来的数字化将不是2C互联网企业的专利，而未来的2C零售将在产业互联的生态下，将重塑。

设计师，这一点可能很多人都在忽略这一点，就是中国的设计力量，以前是开发力量，抄，买版抄，大家可能都忽略了中国的设计师的力量，在服装领域的话是绝对大于遥遥领先全球其他所有国家的服装设计时师，这一点将在未来十年里面出现井喷的设计效应，而设计师在过去的三十年来，设计师主打的零售品牌，设计师做工作室成功率非常低的形势将会被改变。

然后产业互联网，服装行业防治行业的模式证伪，其实我们说它局部应用的一个小细节点的智能设备的应用，然后还有基于生产ERP和产线的结合，然后还有基于上游第三方的配套的乙方，比如说纺织厂的数字化改造，都是这样的，因为背后我就不展开太多了，甲乙方两边都无法渗透，我们只说它的数字化效率和资本利用效率非常低。因为他接不到势，接不到2C数字化的势，二是时代在这里，是需要把甲方的企业经营数字化做完。时代在这里，如果他不去数字化甲方，他就无法预测需求，他只能刚需的在客户自己的供应商和自己行业的开放的物料市场和现货市场这边，自己能力解决不了的情况下的疑难杂症才会找到这样的企业去解决，所以他们一部分将成为工具，一部分将成为服务商，将会被链接。

所以我有一个基本的视角，一定要站在自己行业甲方企业的角度看行业，很多批发的B2B的企业，在过去十年里屡败屡战，资本一圈又一圈的投，在投这种类型的企业的时候，他们似乎就是搞错了这个基本问题，看起来站在行业的角度看行业的话，你会觉得批发市场很大，有利可图，不管是做服务还是做工具，还是做数据，都是非常非常有利可图的，但是他忽略了一点，批发业态站在甲方视野里面，他只是甲方一个产品的常规的补充业态。对于中小的零售商来讲，批发还是很重要的，可是零售商不管是经营能力还是其他能力，他会第一时间好奇批发市场，所以双向的不确定，他最终做这样的事情的时候，将意味着他自己没有未来。

第二个就是我之前反复说的，一定要站在企业的一线的核心岗位的员工的角度，来看业务和管理，这样的话你就会发现，整个IT世界将从一片鸿海变成完全没有竞争对手的蓝海，武藏物联现在的商务模式在融资上和在客户的需求的沟通上，在商用上，在这些问题上，在商业的表现上来讲，真的是没有竞争对手，但是在融资上将会有很大的挑战，所以我今天才愿意跟大家分享我这一套方法论和我的认知体系。

因为我觉得在过去2012年到现在的2019年，大家说的产业互联的东西是不一样的，包括前一段时间刚拿到的顶级行业去投和顶级的VC基金的某服务行业的第三方配套公司。

我就讲到这里，谢谢大家。来源：亿邦动力网

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