为什么做好了5S后又回到老样子？

很多企业在推行精益生产的时候，前期已经做好的5S工作，到了进一步推进其他工具的时候前期已经完成的工作又慢慢回到了原点，导致进一步推行精益生产其他工具的时候遇到很大的困难，最终导致了推行精益生产失败。这是为什么呢？

很大原因是没有达到标准化，没有把前期工作好的东西标准化下来，形成制度，形成文化。

标准化作业是为了更有效地生产，把物料、设备、人等生产要素进行合理组合的一种集约化作业方式。

在标准化作业条件下，现场浪费少，机、物料技术条件有机结合，同时现场自主化管理，组长制定标准化生产技术条件和表单并培训员工执行，执行中不断改善，所以标准化作业条件也在不断优化。现在较为流行的丰田的标准化作业内容由三要素及四种重要的表单组成。

所谓的作业标准是为了进行标准化作业而规定的各种技术标准，例如，加工时的温度、时间、压力等，比如刀具的类型、形状、材料、尺寸、切割条件、切削液等，这是技术标准。

为了制作出规定的品质，把作业上的经济性条件作为标准。

标准化作业的目的是生产工序的合理、有序、可控、有效，是将浪费降低至最小，当然其中会产生许多表单，也会有许多目视化管理方式的应用，但是表单和目视化管理方式只是手段。

但是所谓表准化是指一些推动Lean不很彻底的企业或部门，在推动中只应用了标准化作业的表单格式，而没有按真正的标准化作业去做。

比如测量时间不准确、工序没有Cell化、浪费没有解决、改善推动慢、表单内容更新不及时等，都是标准化作业不能有效指导生产的现象，这里仅仅关注表单，我们叫它表准化。

在精益生产中，工作就是追求持续不断地改善，而没有标准化，生产就不稳定，今天和昨天的效率、品质、疲劳情况就不同，改善的基础根本找不到，改善就无从谈起，所以标准化是改善的基础。

所以丰田人才说，“改善的第一步在标准化，没有标准就没有改善”。

比如一个现场如果作业没有标准化，那么作业有闲余的人或者处于无聊或者担心被主管发现后调离这个宝贵的空闲岗位，

可能会放慢作业速度，可能会主动去做一些分外的事情，如搬运、清理等，这将会极大地掩盖真实的现场问题，扰乱技术/管理人员对现场的情况了解，从而使真正的问题得不到解决。

在这时，他正确的做法是:原封不动地执行标准作业，作业完了，就原地等待或主动报告主管，以使间题得以尽快暴露和解决。

一般来说，在欧美风格的企业中，标准作业是由作为第三者的技术员采用IE手法进行作业测定，并基于其结果完成的。

而在丰田，标准化作业最突出的特点是它经由执行该作业的现场(管理)人员来制定。

具体说由于组长比别人更理解、熟悉自己制程内的作业，所以标准化作业内容主要由组长决定，也可以说标准作业是由现场的组长在了解实地实物的基础上制定的自己组内的文件。另外，标准作业的设定为现场的监督者，维持、修改也是他们的职责。

同时标准作业不是固定的东西，根据改善原点的思想，现场的各种条件发生变化时，都会被修改。也就是，只有变更标准作业，改善才能进行。

1.要实施标准作业，首先是作业本身要达到稳定状态，否则即使暂时标准化了，实际也不会有效执行。

2.标准作业前提是Cell生产方式，包含多能工作业、走动式作业，建立以人为中心，去掉浪费，只集中了真正意义上的工作，

可以重复在相同条件下进行作业的顺序，同时时间、机械的配置等也配合其上述模式。

下面我们将看到，丰田所说的标准化作业不像我们企业里面的标准化作业—有作业步骤、时间、来料、作业注意事项，

它的基础是Cell、多能工作业、走动式作业，不理解这点就根本理解不了下面说的标准化作业的要素工具—三个要素和四张表。

1.节拍时间，指一个生产工序，能够符合顾客需求的制造速度。

2.作业顺序，作业顺序是指在作业者加工物品时，从原材料向成品顺序变化的过程，它包括运输物品、在设备上安装拆卸等，这是伴随着时间的流动而进行作业的顺序，不是指产品流动的顺序。

3.标准手持，为了顺利进行作业，工序内必需的半成品，也包含安装在机器上的产品，这个量随设备配置方法的不同和作业顺序方式的不同而改变，任何地方都没有半成品的作业是不成立的。

一般来说，即使是同样的机器配置，如果按加工工序的顺序进行作业，只有机器安装所需的东西就可以了，工序间不会有持有量。可是，如果按照推进工序的相反的顺序进行作业，各个工序间有必要每制造一个产品就出现一个持有量(安装两个的时候就是每两个)。