笔者由于长期从事于企业风险管理工作，接触到很多企业的风险管理业务。在与企业的交流过程中，在与企业的业务推动过程中，发现了一些企业在风险管理实务中的实际问题，很多问题虽然表现的形式不太一样，但所暴露出来的问题在本质上却是可以追根溯源的，那就是对于企业风险管理原理的似是而非和对原理运用的不切实际。
今天，我们就来着重探讨一下为什么有些企业开展不了套保业务这个问题。
对企业影响较小
一般来说，一个企业要引入风险管理体系，必须要有生死之痛的经历和压迫感。这种强烈的风险意识，要么建立在自身经历的残酷性感受基础上，要么建立在见过惨烈的不可磨灭的印象基础上。有一些企业，他的盈利模式基本是自带光环的，有着独特的经营优势，有的表现为技术，有的表现为产品稀缺性，有的表现为市场地位，有的表现为机制，等等。这样，他们的企业利润来源，与市场价格变动关联度就不强，或者市场价格变动对利润影响占比较小，我们说这种企业的利基是很厚的，不是说没有风险，而是风险很难动摇利基。这种企业，显然没有必要搞什么风险管理。还有一些企业，虽然利润不那么厚，但也还有一些，至于价格风险，也不是没有感受，但也不是不可以承受。特别是考虑到期货等衍生品完全是他们不了解的事情，而且还要搞长期投入，体制建设，担心难以驾驭，所以不如不搞。这种企业，不是没必要搞风险管理，而是搞了比不搞还麻烦。
企业性质不适合
在我们企业体系里，由于企业背景不同，也不是所有的企业都有条件开展风险管理的。比如说国有企业，他的监管人是国资委，有国有资产是否流失这条红线，对于衍生品这种解释不清的业务，就干脆不开展。比如说经营层是职业经理人的上市公司，他很难面对股东和证监会的问询，无法面对市场对于衍生品业务的问询，当然我们说问询是有点客气了，其实实际发生的情况就不仅仅是问询这么简单了，人家也就没必要开展了。当然也不是没有这类公司尝试突破的，有些公司一度还做得不错，只是不完美而已。特别是在“8号文”出来之后，原先还能够适当去参与套期保值的这类国有企业，它反而是因为前期的参与过程当中不达标，比如缺乏数字化的管理系统，或者在套保会计上暂时不能实现，那这种企业本来可能开展了一些风险管理业务之后，反而就停下来不做了。有些经营层是创始人的上市公司，一般参与的风险偏好就比较高。那相对来说，可能在套保和投机之间，它就更偏向于投机，可能对于套保参与的这个吸引力就会相对来说比较低一点。确实对老板是自己来说，他能够承受的这个风险偏好就比较高一点，这样几个波次下来，效果不好，也就停下来不做了，只不过这个原因不能全算在风险管理上而已。
风险管理业务部门的定位
定位，首先是风险管理业务开展的目的是什么。其实不管你是参与到套保也好，还是参与到投机也好，没有所谓绝对的好或者坏，最核心的就是你参与衍生品的目的，能够符合你企业自身的目的就可以了。我们只是从长期的实践结果来看，建议企业选择套保这条路径而已。套保是需要操作能力的，公司开展套保还需要对背景和环境能有一个充分的评估能力。我们最担心的就是这个企业它既想套保，又想投机，这种情况下往往最终开展的结果是最差的。对于企业期现团队来说，明明是以套保为目的的，但最后设计方案的时候，完全就是以投机的方向来设定的，那必然导致他在套保方案的设计里面驴唇不对马嘴，在操作的过程当中也会受到价格波动的强烈影响，最终弃盘而去。定位，其次是风险管理业务部门在企业中的职能定位。根据期现业务的工作开展的时候，它的核心是落在总部集中管理，还是落在子公司或者是销售采购平台里面去具体进行开展，这就是关于你的这个期货部门，它到底是一个管理部门，还是一个职能部门，你是偏向于发挥主观能动性，还是偏向于它是去执行的部门。其实，实操经历中，确实不好泾渭分明的去划分，强行分，也分不清，但我们可以有一个简单的标准，就是看最终的现货和期货业务部门是否归属于同一个领导。如果对于刚开展期货业务的这种公司来说，将这个期货部门设定在现货业务部门下面，这样可以由同一个领导来承担最终的期货和现货业务部门的考核。
薪酬体系
一般来说，干期现的人才大多都从期货这条线而来，他们的薪酬体系一般不会参考现货的薪酬体系，而是参考的金融薪酬体系。而金融的薪酬体系又比现货的薪酬体系可能高那么一些，这就会在现货企业内部产生报酬的矛盾。特别是当考核体系不明朗，不协调的时候，由薪酬产生的矛盾就更突出一些。这种情况下，干事的人有着不同的姿态选择，要么挂冠而去，要么出工不出力，更有甚者，依仗自身的专业性，出一些误导性的方案，对企业造成危害。这几个方面，也是企业进行风险管理体系建设时，必须重点架构的几个方面，处理好了，企业风险管理的架子就搭建起来了，企业的经营，也就走上了稳健之路。
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