上世纪九十年代初，随着市场经济的不断深入发展，国家对钢材经营资格权利进行下放，垄断经营的格局被打破，享有资源垄断优势的国有钢材贸易企业开始“断奶”，经营机制和思路灵活的民营企业加入了竞争的行列。国有大型钢铁贸易企业在波涛汹涌的市场经济大潮中漂泊沉浮，面临着严重的生存危机，全国三十个省市金属公司中，最后能够存活下来的不到四分之一。但就在这种困顿和迷茫的状态下，还是有一些反应敏锐、灵活善变的国有企业以动制动、以变应变，不仅安全度过了这场危机，还逐步显现出引领行业的骄人风采。
上海乾通金属材料有限公司就是其中的一位佼佼者：从当初一家资不抵债、濒临倒闭的企业——上海市金属材料总公司，通过体制、机制创新后组建的公司制企业。到2006年度完成销售收入33.32亿元、实现利润1003万元、销售钢材近83万吨，他们经历了一场脱胎换骨的转变。而所有这些，都离不开他们有一位能思善变、目光超前的领路人——
谈济钦：以变应变铸辉煌
■ 图文/本刊记者 陈雷鸣
作为中国钢铁贸易行业为数不多的资深人士，谈济钦已经在这个舞台上活跃了近四十年，目前仍然精神抖擞地带领着他的“钢铁团队”战斗在钢铁贸易的第一线，这不得不令人钦佩。
作为从国有企业转制之后至今仍然枝繁叶茂、生机勃勃的上海乾通金属材料有限公司，是谈济钦和他的团队事业生涯的又一次辉煌之举和得意之作。与那些早已灰飞烟灭的国有钢贸企业相比，乾通金属公司的确是创造了一个业界的经典。
所有这一切，用乾通金属公司员工们的话说就是：多亏了有一位好的带头人——总经理谈济钦；而谈总又把这种成功归结为一个字：“变！”
以变应变、以动制动是乾通金属公司生存和发展的基础；随时应变、随事应变、随处应变是谈济钦带领他的团队出奇制胜的法宝。
应变之一：一杆到底——触及灵魂的彻底改革
上海市金属材料总公司在计划经济时期是一个非常辉煌的单位，他们手里掌握着成千上万吨比较紧俏的钢材资源。在由计划经济向市场经济的过渡中，丧失优势的金属总公司面对汹涌而来的市场经济大潮，没有能够重振雄风，经营维艰到2000年时已经到了破产的边缘：金属总公司和金属发展总公司两个公司共欠外债7个多亿，1500多名职工工资没有着落。金属总公司的上级单位上海物资集团公司看在眼里，急在心里。危急关头，集团公司领导临阵换将，派出具有丰富实战经验的谈济钦出任金属总公司、金属发展总公司、基建物资公司的总经理。
1968年参加工作的谈济钦一直是上海市金属总公司的一员虎将，他从最基层的工人做起，担任过总公司副总经理、党委书记等职务。物资集团成立后，又担任了集团公司党委组织部长、党委和行政两办主任，是一位钢铁贸易行业具有丰富的实战经验、管理能力和创新思维的资深专业人士。
临危受命的谈济钦对影响企业发展的病因了如指掌：那就是没有随着市场形势的发展而“应变”，尤其是从思想观念到经营管理体制都深深地带着计划经济的烙印。要想让企业起死回生，必须一杆到底、毫不手软地进行从灵魂深处到经营管理体制的彻底变革——打破体制性障碍，进行公司制改革！
作为当时全国所有省市物资集团中第一个“吃螃蟹”的举动，这种改革的压力是可想而知的。在大股东集团领导的大力支持下，谈济钦带领他的团队抡开了改革的阔斧：将基建物资公司停业清理，金属总公司和金属发展总公司的钢材贸易业务转制组建为乾通金属材料有限公司，储运物流业务转制组建为乾通投资公司，并对员工队伍实施了置换身份为重点的分流重建。
历来的改革都是艰难的，尤其是涉及到那么多的职工要置换身份与分流，一着不慎就会影响全局。但具有丰富管理经验的谈济钦率领他的团队顶着常人难以想象的压力，硬是打破了很多人心安理得、习以为常、吃了多年的“铁饭碗”。当然，改革的成效也逐步显现出来：投资7000万元注册成立的乾通金属公司，转制后焕发出了崭新的活力，以每年1000多万元的利润在5年内收回了投资，等于又创造了一个乾通！乾通金属公司的员工收益也以年均一定的速度递增，与企业共享改革的成果。虽然他已离开乾通投资公司的领导岗位，但该公司在目前的管理团队引领下，也以每年700-800万元的利润挺立在上海储运物流行业。
以变应变才有出路和发展。彻底的改革使乾通金属公司走出了很多国有钢贸企业沉沦或消失的黑洞，步入了一个良性发展的新阶段。
应变之二：帮你赚钱——唇齿相依的服务理念
由于钢贸企业没有自己的产品，只有靠钢材流通服务的增值来获取自己应得的利润，因此，服务是企业立身和发展之本的道理每个钢贸商都十分清楚。但是，随着时间的变迁和时代的发展，很多钢贸商对服务的理解还没有太大的变化，还停留在“服务态度好、能够及时供货”等低层次的服务上，陷入了同质化、低层次竞争的怪圈，企业失去了核心竞争力。
思维超前、目光敏锐、善于用变化的眼光来对待变化的谈济钦，对市场进行了深入的剖析后认为：计划经济与市场经济条件下的服务性质不同，内涵不同，作用不同。计划经济时期的服务是政府指导下的、被动的服务，这种服务不是商品，不能升值，而市场经济的服务是以市场为导向、主动出击的服务；市场经济的服务除了满足用户对钢材品种、质量及数量的服务外，还有更深层次、更全面的要求。乾通金属公司要想跳出低层次的竞争，就必须“变招”，必须在服务的性质和内涵上进行一次深层次的改革。
为此，在公司转制之初，谈济钦就确立了公司的经营理念：“我相信，我能服务得更好！”如何才能“服务得更好”？那就是深化服务，不仅要赚客户的钱，还要能“帮客户赚钱”！
“帮客户赚钱”的第一招是：尽可能地降低钢材流通的成本，降低流转费用，把节省下来的费用让利给客户，做到为客户省钱，为客户赚钱，实现双赢。
“帮客户赚钱”的第二招是：让客户零库存。过去很多客户都有备库存的习惯，这样既占用了资金、厂房和人力等资源，又使这些资源的利用率低，周转率慢，造成资源浪费，增加了客户的成本。让客户零库存后，乾通金属公司在钢材配送、加工和供应链管理上做得更加精细和独到，这样不仅释放和节约了客户的资金、厂房、劳动力等各种资源，还使他们用这些资源创造了更大的价值。
“帮客户赚钱”第三招是：利用掌握的市场行情和专业知识帮客户省钱。去年初，乾通金属公司承接了上海周边地区一家污水处理工程的钢材配送业务，谈济钦总经理和他的团队凭着多年的市场经验判断，这个工程使用的钢材有趋涨的趋势。于是，他利用节前节后慰问重点用户的时机，率领他的团队成员两次奔赴，催促客户提前签订供货合同，公司提前下达订单。结果不出所料，四月份起钢材价格大幅上扬，最高每吨涨到了4200元！当乾通金属公司每吨3400元的钢材送到工地时，客户非常感动和佩服，仅此一项就为客户节省了90多万元。上海的一家承担市政建设与房产开发的大型项目公司，原来在施工时用的是Q335型号的二级螺纹钢，公司建议他们使用Q400型号的三级螺纹钢，虽然每吨比Q335贵5％左右，但在用料上比原来省10％左右。对方看到乾通金属公司这么专业，就采纳了建议，结果节约了不少成本。
谈济钦和他的团队这种“帮客户赚钱”的服务理念赢得了客户的信赖和好评，很多客户成了乾通金属公司的贴心朋友和忠实的合作伙伴。如今，上海那家大型项目公司已经与乾通金属公司密切合作了五年多，使用了乾通金属公司销售配送的17万吨钢材，并将乾通公司认定为合格供货商。“他们赚了不少钱，我们也赚了不少钱”，谈总不无自豪地告诉记者。
服务思路和理念的变化及深化，使乾通金属公司与客户形成了唇齿相依的兄弟关系，乾通金属公司这棵参天大树的根也越扎越深，生命力也越来越强。
应变之三：直奔主题——锁定终端的经营策略
钢材贸易的经营模式很多，绝大多数有实力的国有企业都是选择以批发为主，靠跑量来占有市场。但头脑清醒的谈济钦不愿意从众，他坚信最终的结果就是“谁拥有终端谁就拥有市场，谁掌控终端谁就掌控市场”，他要根据市场需求进行变革，他要紧紧抓住市场的咽喉。因此，在乾通金属公司成立之初，谈总就确立了“直奔主题”的经营策略，积极发展直供客户，锁定终端。
“发展直供客户”说起来容易但做起来难。因为市场放开以后全国大大小小的钢贸企业有10多万家，钢材从原来的紧俏商品逐步变得有些“过剩”，再加上过去国有钢贸企业“门难进、脸难看、口难开”的不良形象还使客户们心有余悸，因此，如何让客户关注你、信任你、选择你是非常关键的。经过深思熟虑，谈济钦带领他的“钢铁战士”找到了以变应变，以动制动的良方：
一是“洗心革面”塑形象。彻底剔除国有企业时的那种“三难”恶习，重新树立乾通金属的崭新形象。
首先，在公司成立之初，谈济钦就把ERP管理作为企业建设和管理的重要举措进行落实，用现代化的管理手段提升公司的整体运营水平。这种扁平化、一体化的管理手段不仅便于调控资源，对进销、资金、毛利、库存等情况进行实时监控，还对内树立了全员的市场化意识，对外树立了乾通金属的崭新形象。
其次是确立并完善了以业绩取向与风险控制为重点的企业激励与约束机制，不断流程再造，全员纳入风险管理和市场化运作的系统之中，把每一位员工都推向市场的前沿，主动接受市场的考验和检验，使他们从思想到行动接受市场经济的洗礼。
二是深化服务树品牌。为了保证“我相信，我能服务得更好”理念能够落到实处，让客户真正体会到乾通金属的诚意，谈济钦带领他的团队采取了以下几项措施：
首先是多品种经营，满足客户的多种需求。根据目标客户的需求情况，乾通金属公司成立了钢管钢板部、特钢部和建筑钢材部开展多品种经营，这样不仅能够满足客户的需求，还能够“东方不亮西方亮”，为公司实现经济效益多了几分保证。
其次是用“帮客户赚钱”的务实做法赢得客户的“芳心”，建立起密切的合作伙伴关系。
再次是差异化经营显活力。谈济钦的理念就是别人都做的品种我不做或少做，如做就要做精做优，用差异化的产品和服务彰显乾通金属的与众不同，用个性化来满足客户的需求。
最后是灵活的采购方式。过去，该公司一直信守从钢厂采购的诺言，但他们发现钢厂采购有时候会受到品种、时间、地域等条件的限制，不能立刻满足客户的需求。为此，他们改变了这种采购模式，采取“钢厂与市场、本地与外地”相结合的完全市场化的采购方式，提高了钢材品种的全面化和供货的时效性。
三是以发展直供客户为根本。锁定终端客户是谈济钦根据市场发展形势做出的精明决策，他认为“市场的竞争归根结底就是客户资源的竞争”，只有掌握了客户资源，企业才能有更大的发展前景和持久的发展潜力。为此，该公司把主要精力都放在发展直供客户上，这些客户占该公司客户总量的80%以上。根据“二八定律”的原则，他们又在直供客户中筛选并锁定50多家重点客户，与他们建立起密不可分的合作关系。
在选择重点客户上，乾通金属公司从客户的信用程度、采购规模和频率、产品在市场上的接受程度等几方面进行把关，对选中的重点客户给予一定的结算周期与额度，当客户的资金周转发生特殊困难时，乾通金属公司可以在规定的时间内帮助客户解决，真正做到患难与共，共享共荣。
可以毫不夸张地说：乾通金属公司之所以能够迅速在市场经济大潮中脱颖而出，与他们这种锁定终端的经营策略是分不开的。谈济钦与他的团队经过准确的定位和切实的行动，带领乾通金属公司走出了一条成功之路，开创了乾通金属的一片新天地！
星移斗转，日新月异。时间在变，时光在变，时空在变，唯一不变的就是“变化”，只有“变化”才是永恒的。谈济钦就是靠着这种“变化”，以变应变，带领乾通金属的全体员工创造出了引人注目的业绩，成为行业里的典范之一，也创造了自己职业生涯的又一个巨大的辉煌。今年前6个月，这个只有75名员工的公司已经实现利润910万元，乾通金属的后劲实力不由不让人刮目相看！
面对未来的道路，谈济钦提出了“转型创新、以变应变”的发展战略，这种战略的核心还是“变”，他认为“变是永恒的法宝”。当记者问起乾通金属公司未来的发展目标时，谈总胸有成竹地说：“五年再建一个乾通！”这就意味着乾通金属公司五年将再创造7000多万元的利润。谈总同时强调：虽然过几年就要到退休的年龄了，但他坚信他的“乾通团队”会接好这个“接力棒”，创造出更加辉煌的业绩！
