这是一组令人动心的数字：一个只有500名员工的大型国有企业，拥有50多亿总资产、300亿销售规模、800万吨实物量、6亿美元进出口规模，是国务院120家大集团试点、商务部重点培育的20家大型流通企业集团、2006年位居中国企业500强第60位的浙江省物产集团公司的主要成员企业。‥‥‥
    这是一串耳熟能详的地名：“深耕”浙江省内市场，“占领”长三角、珠三角和环渤海三大经济圈，“进军”西南、西北、东北、华中地区，“渗透”到东南亚、中东、欧美等国际市场‥‥‥
    这是一个不同凡响的人物：军旅生涯打磨出他的钢铁意志，商战硝烟练就出他的火眼金睛，市场风雨丰富了他的实战经验，先进理念铸就了他事业的辉煌‥‥‥
    这个企业就是我国钢材流通行业的旗舰企业之一——浙江物产金属集团有限公司，这位人物就是中国金属材料流通协会常务副会长、浙江物产金属集团有限公司的掌舵人——

    浙江物产金属集团有限公司（简称浙江金属）的前身是成立于1963年的老牌国有金属材料公司，在从计划经济到市场经济转变的过程中，像这样能够生存下来、并且青春常在、生长旺盛的企业已经寥寥无几。同样的天空，同样的阳光，同样的企业，如今“生死两茫茫”，这本身就值得令人深思。一位业内人士曾经深有感触地说：“浙江金属能够成为‘东方不败’，‘人’是一个决定因素！”
    人们常说“企业的竞争就是人才的竞争”，这话已被无数个成功企业所证实。但如果说“企业的竞争更是企业家的竞争”，恐怕也不无道理。基于这样的思想，近日，本刊记者带着广大读者的厚望，采访了浙江物产金属集团有限公司董事长兼总经理董明生，“破解”了该公司的不败之谜——用先进理念打造企业的核心竞争力。

    核心竞争力之一——建设务实企业文化
    军人出身的董明生身上有一股果断、干练、雷厉风行和不怕困难的气质。谈到浙江金属的核心竞争力时，董明生把企业文化列为第一位。
   “企业文化是企业发展的中枢神经，必须放在企业发展的整体高度去审视和对待它”，董明生告诉记者。他认为：要打造企业的核心竞争力，首先必须打造一个具有独特“气质”和“个性”的团队，这种“气质”和“个性”就是企业文化。
    董明生深谙“企业文化就是企业家的文化”的道理，他把自己多年来在军队和企业中打磨出来的实战经验和人生感悟融入到企业文化的建设之中，把市场竞争的先进理念和要素融化到企业文化的培育沃土之中，为该公司打造企业文化奠定了坚实的基础。
    董明生及他带领的经营团队首先明确公司愿景：成为中国金属材料流通行业的领先者；公司的核心价值：诚信、服务、勤奋、超越；公司的文化理念：团队精神、绩效理念、勤奋务实、服务创新。
    在此基础上，公司“以绩效论英雄”，提出了“让辛辛苦苦工作的人过舒舒服服的日子，让舒舒服服工作的人过辛辛苦苦的日子”，“与其让一个人睡不着，不如让一批人睡不着”，“你有多大才，我搭多大台”等市场化理念，作为对企业文化的诠释，让每一位员工都时刻具有市场意识、危机意识和竞争意识。此外，公司在企业文化中还融入了“敢于用人，勇于授权”的用人理念，彻底把以往“总经理睡不着，部门责任人睡得香”转变为“总经理安心睡，部门责任人睡不着”，真正建立起了“凭业绩论奖赏，看能力用人才”的绩效论英雄机制。为此，在人才使用上，实行部门责任人末位淘汰制和主动让贤制，增建部门和项目子公司，选拔使用优秀年轻人才，追求“新人效益”；在分配机制上，彻底打破大锅饭，对业务部门实行“统一基薪＋利润提成”的绩效奖励办法，而且提高责任人的提成比例，使其由被动完成利润指标转变为主动创利；对职能部门实施岗薪制，拉开分配差距；对子公司推行责任人“基数＋提成”责任制，保证投资回报等等。目前，以“绩效”为核心的企业文化，已成为公司发展壮大最根本推动力。
    公司认为：企业实践“三个代表”，就是要不断创新和推行先进的经营理念和企业文化，把管理者和员工的积极性及市场、资源、管理等企业生产要素的效率发挥到最大化，全面驱动企业生产力的快速增长，最终实现国家、集体、个人三者利益最大化，特别是广大投资者和员工利益的最大化，这才符合企业价值特点。只有这样，企业经营者才是成功的，企业生产力的发展才是有效的，企业的可持续发展才是有确实保障的。

    核心竞争力之二——建立新型现代流通
    “有人习惯上把钢铁贸易行业归为物流的范畴，我却不这么认为。钢铁贸易行业的发展已经超越了物流行业的范畴，它不仅仅停留在产品的运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工上，还渗透到了产品上下游的整个供应链环节，这就是现代流通。”董明生给钢铁贸易行业有了新的定位。
    要打造现代流通的新模式，必须打破传统的经营模式，用新的眼光重新透视传统模式的问题，用新的做法去弥补和完善这些问题和不足，全面提升整个企业的经营管理水平。为此，公司重点从以下几点着手：
    一是推行互动的产业资本运营理念，驱动公司创利能力日益提高。
    提出“瓶盖理论”，一方面整合、转型、改造业务部门和子公司，分步杀掉“不下蛋”的或“下蛋质量”较低的“鸡”，减少资金无效占用；另一方面调整融资结构、扩大融资规模，并将资金有倾斜性地向优势部门配置，通过其高效的资本流动和经营，产生更多的现金资本（盖子），创新培育和开发更多的新业务、新项目、新产品和新市场（瓶子），循环往复，实现产业、资本和经营规模的快速扩张。“瓶盖理论”的实践，促进了该公司资源要素的良性循环，资金的快速周转，创利能力的大幅提升。
    二是推行恒温的风险控制理念，驱动公司持续发展能力稳步提升。
    公司坚持提倡“别人热时我不热，别人冷时我不冷”的恒温风险控制理念，既保持一定的发展速度，又确保企业“稳健经营、稳步发展、稳中求进”。近10年来，在行业内外兴起期货热、海南房地产热以及企业间担保、赊销成风的时候，公司坚守期货代理业务、本地房地产开发、禁止担保，并及时实施“杀头工程”，严禁赊销，还先后推行以控制风险为核心的“管理年”和“资产质量年”，组建业务协调委员会、客户资信委员会和投资决策委员会，严格控制经营与投资风险；与此同时，在虚拟的电子商务由热转冷时，公司却抓住电子商务的内核和本质，开始投资开发ERP信息系统，强化物流、资金流、商流和信息流的监督管理。
    三是推行钢铁流通业务“步步为赢”的理念，驱动公司在每一个业务环节都要“赢利”。
传统的钢铁流通业务就是一买一卖模式，钢贸企业在这个环节中只是赚取十分微薄的辛苦钱，而且随着信息化程度的不断提高，钢材价格的透明度也不断增大。这种情况使钢贸企业生存困难，举步维艰，很多企业就是在这个过程中“死掉”的。
    面对同行企业不断“倒闭”的现实，公司提出了改变经营模式、“步步为赢”的发展理念。对公司的战略规划进行修订调整，集中资源要素，发展“同心多元化”。坚持“突出主业”的指导思想，进一步强调要素资源向流通主业配置的优先性，集中精力发展上中下游主营业务。公司在打造钢铁流通上下游产业链上，力求做精做专做强，突出集成服务能力。比如：他们积极构建与上游钢铁生产企业和终端用户的战略联盟关系，从供给钢厂铁矿石、焦炭、钢坯等原材料，到代理销售其钢铁产品的供产销一体化，从为船厂提供船板等船用金属材料的配供配送服务，到主机设备代理采购，船舶出口代理的保函开具等供应链集成服务……这样做，就使浙江金属真正融入到了整个产业链中，加强了与生产企业的深度合作，在充分发挥合作双方核心优势的基础上，也实现了流通各环节的价值最优化，从而也达到了浙江金属与供应链合作联盟的共成长同发展。做强供应链的经营模式改变了过去钢铁贸易企业在流通链中较为被动的局面，实现了由被动参与市场到主动适应市场、把握全局的跨越式发展。
    向钢铁下游产业延伸渗透是公司在发展战略上的又一个新突破。目前的钢材终端用户行业中，造船业和汽车业有着广阔的发展前景。于是，利用沿海的地域优势，浙江金属积极向造船配套服务业延伸。他们利用自身优势，配套造船企业与国外船东建立了良好的业务关系，目前浙江金属合作船厂已签船舶单22条，交货期限已排到2011年。
    目前，该公司已经成功建立起“一业为主，多元发展”的业务框架，在钢铁贸易主业的基础上，形成了油品贸易、酒店经营、房地产、物流仓储、钢铁电子商务、物业租赁、保险代理、服装加工等多元化发展的良性循环局面。

    核心竞争力之三——打造“浙金”品牌连锁
    目前的中国钢铁流通行业处于“战国时代”，“烽烟四起”，钢贸企业数量过多、规模偏小、产业集中度低、经营品种单一、经营思路和手段落后、恶性竞争激烈等状况已是不争的事实。毋庸置疑的是这种状况今后肯定要改变，绝大多数的贸易企业将面临被淘汰出局的命运，今后的市场将被少数有眼光、有实力、有网络、能够抢占市场先机的贸易企业所瓜分。
    管理学家曾经说过：“现在的市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。”快人半拍就能掌握市场先机，占领市场的制高点。记者在与钢铁贸易企业老总接触的过程中，曾经思考和提出过“钢贸行业能否打造‘国美模式’”这个问题，很多人对此还心存疑虑。因为作为生产资料的钢铁产品与生活资料的家电产品相比，其连锁经营模式的打造确实不是一件简单的事情。
    但是，在记者此次采访中发现：早在2004年，该公司就审时度势，提出了打造“浙金钢材”品牌连锁分销模式，并付诸实施，成为了钢铁流通行业模式创新的先行者。
    这种模式的总体思路是：以“浙金钢材”为品牌、以连锁发展为载体、以增值服务为手段、以物流为平台、以信息为支撑、以供应链合作为契机，建立一个立足浙江，联动环渤海、长三角、珠三角以及中西部地区，最终形成辐射全国各地市场连锁分销服务网络，进一步强化企业分销能力，提高有效市场占有率。
    他们的具体做法是：“统一品牌标识、统一资源调配、统一管理模式、统一资金配置”。统一品牌标识是迅速把“浙金钢材”连锁品牌推向全国，提高市场占有率和影响力。统一资源调配是总部作为资源配供中心，利用电子商务交易系统，将有效的资源调配到全国各地的有效市场，实现内部资源的充分共享和外部公众化平台营销；统一管理模式是利用ERP信息管理系统和远程监控系统，建立集资金、物流、信息、人力等管理要素为一体管控体系，利用连锁的可复制性进行扩张；统一资金调配是实施收支两条线，总部融资与地方融资相结合，以经济效益、预算目标、市场容量、发展潜力、终端比例等为参照标准，优化资金配置。四者的结合使得各地连锁公司专心做好当地市场网络的广度与深度建设，终端客户的开发和维护，做大规模、提升效益、控制风险。
    截止目前，浙江金属不仅在浙江本省形成了以杭州为中心的东、西、南、北、中五个“一个半小时辐射圈”的“浙金钢材”连锁网络，还成功地建立了环渤海、长三角、珠三角三大区域市场连锁网点，“收复”了很多过去各省市金属公司失去的“地盘”。2008年，浙江金属还将向西南、西北、华中和东北地区推进，占领各“军事要塞”，在国内广插“浙金钢材”的大旗。
    之所以说浙江金属“成功”搭建了连锁经营网络，是因为他们的这种做法不仅赢得了各地市场越来越多、越来越大客户的认可，而且还赢得了众多钢厂的青睐，从而建立了上下游的良好合作关系。“花香自由蜂蝶来”，据董明生董事长介绍：从2005开始，就陆续有钢厂找上门表达了搞联合经营的想法，把某个连锁网点作为钢厂在该地区的销售公司，进行产品的全权代理经营。这样做的结果是：“浙金钢材”用连锁品牌的无形资产和销售渠道，整合了上游生产性资源，提升了贸易商的地位，建立起了“和谐共赢”的战略伙伴关系，实现了钢厂与贸易企业的合作双赢。
    这种排兵布阵、未雨绸缪的做法，不仅显示出董明生的高瞻远瞩，也为浙江金属未来的可持续性发展打下了坚实的基础。

    “内外联动、深化服务、完善网络、整合资源、共创价值，为供应链成员提供集成服务”是浙江金属长远发展策略。在这个策略的指导下，该公司已经彻底脱胎换骨，打造出了前所未有的最先进的现代钢铁流通业的新模式，以它独特的核心竞争力牵引着“浙江金属”这艘巨轮，在未来更加汹涌的钢铁流通市场竞争大潮中，厚积勃发，稳步前进！
    而这艘巨轮的掌舵人董明生，正勇立潮头，用敏锐的目光投向了遥远的水天相连处——他要带领这艘巨轮走向世界，走向更远的目标‥‥‥