在第二届中国钢铁贸易商大会上的演讲（根据录音整理）

中国金属材料流通协会会长  李耀强

    大家上午好！今天我想跟大家交流的话题是调整发展模式，加快产业化进程。我想从行业发展来谈一谈我的看法。今天参加我们会议的代表，除了关心企业问题，很多同志对我们行业负有一份责任，大家有一份热心，所以我想从这个角度谈一些意见。

    一、正确认识和理解产业化

    产业化是指形成产业的产品，服务或者活动，从不具备产业性质到逐步具备产业性质这样一个过程。产品可以产业化，服务可以产业化，一种经营活动也可以产业化，同时这种产品、服务、活动是具有竞争性的，要不断创造价值，其过程是一个不断增值的过程。

    从产业化进程来看，我们金属流通行业总体上处于产业化初期，增值能力还不是很强，同时我们流通企业稳定性差，这是一个产业不成熟的标志。

    金属流通产业化有两个标志：调剂余缺和个性化服务。调剂余缺的本质是分担上下游企业的风险，减少波动，所以是产业化的一个标志，因为它可以创造价值，对上游企业、对下游企业、对社会创造价值；第二个是个性化服务，就是我们常讲的根据客户的需要，在中间采取加工配送的方式，提供服务，给制造业降低成本，稳定我们的供求关系。为什么我们把调剂余缺看得很重，计划经济时期有一个通俗说法叫做蓄水池，蓄水池实际上是调剂余缺。因为我们知道，如果靠着价差，谁便宜货就供给谁的话，这种经营模式往往不稳定，如果除了价格之外我们还有其他内容，供求关系稳定性会提高，稳定性提高将对整个社会流通产生积极的作用。

    加快产业化意味着钢铁流通企业发展模式要进行重大调整，以强化价值创造和增值能力。如何调整发展模式？我觉得从行业来看，可能有三种选择。第一种选择是顺势而为，依势而动。目前很多企业只能这么做，但这样做的问题是你的行业地位没有多大提高，因为你是跟着趋势走，而不是影响趋势，同时在目前市场波动情况下，这样做的风险很大。第二种选择，减少风险，做一个完全的服务商。所谓减少风险就是不承担波动的风险，通过提供服务，提供劳务做成一个服务商，比如说搞加工仓储服务，做中间的加工，这没有多大风险；或者做一个拿佣金的代理商。这种形式的服务利润率不会很高，因为你不承担风险，拒绝风险，想要获得很高利润也不可能，搞佣金代理还有人家愿不愿意的问题。第三种选择，影响供求，创造价值。现在大家的话题是流通企业地位不高，话语权不高，我们比较被动。回过头来看，在计划经济时期，物资系统利润率不高，而行业地位很高，为什么地位高，实际上就是因为他有调剂余缺的作用，那个时候他很大程度上承担了蓄水池的作用。如果只是选择顺势而为，只是选择做一个完全服务商，金属流通行业地位不会有太大提升。如果我们以一个积极的姿态去影响供求、创造价值，那么整个行业的地位才有可能得到更大的提高，行业才有可能出现一个新的面貌。但是，这样就意味着我们必须承担市场发展的风险，也意味着我们的发展模式要进行必要的调整。

    二、产业化对金属流通企业的意义

    加快产业化进程是金属流通企业生存的需要，也是顺应时代发展的需要。

    我国整体经济这几年高速发展，但在这样一个高速发展的时期，金属流通企业面临的环境并没有好转，反而是恶化，这表现在以下几个方面：第一，竞争优势进一步减弱，地位不断地恶化。这几年流通企业增长比较快，大家赚钱比较多，但是如果和其他企业的地位来比，和钢铁生产企业的营销机构来比，和其他行业来比的话，实际上我们处于更大的弱势。我们的市场份额减少，优质客户流失，造成了竞争优势在减少。第二，多种因素造成我们市场空间的减少。进入2005年的时候，我曾经讲过一个观点，认为钢铁流通格局会从两头大中间小过度到两头小中间大，意思就是说钢厂直供比例和加工配送比例一定会增大，简单的一买一卖的模式比重会减少，这两年也是这么走过来的。钢厂的产品结构发生变化，普通材减少，专用材、特殊材增多，专用材、特殊材更多的适用于直供，但也有一些钢厂比较关注流通渠道建设，也在积极加大这方面努力，所以多方面作用的结果使得流通企业的市场份额减少。第三，上游企业变化和市场过度竞争加剧了我们不平等地位。我们的上游企业——钢厂这几年实力增长很快，同时流通企业本身很分散，据说有十几万家，竞争激烈，这种自身结构上的也造成了我们在上游企业面前缺乏一个平等地位。

    目前的经营模式已经不能持续为金属流通企业带来良好的效益和为社会创造更多的价值。我们现在的经营模式主要还是以一买一卖的价差为主要来源，这种经营模式在供不应求或者供求关系简单平稳的状态下是有效的，但在目前波动已经成为一种常态的情况下，简单的一买一卖风险很大，你就很难做了。这种经营模式已经不能持续带来的效益。

    产业化既是我们生存的需要，也可以看作是我们发展的需要。产业间的融合和共生是当今发展的主题。我们讲供应链理论，是指每个企业不可能单独发展，应该是上下游企业结成链条共同发展、共同进步。但是别人为什么要和你结成链条呢？首先是我们要创造价值，要起到一个独特的作用，否则别人是不会与我们合作的，我们就失去了和其他产业共同发展的机会。只有提高了产业化程度，才能促进我们这个行业与资本市场的结合。我们处在产业和资本高度结合的时代，所有高速发展的企业，所有创造奇迹的企业，无一不是借力于资本市场。但是我们流通企业进入资本市场的非常少，也就那么几家，因为目前的流通行业增值能力不强，稳定性差，拉开了我们和资本市场的距离。

    三、加快产业化进程的基本思路

    由于有了这些问题，加速产业化就成了我们面临的问题。

    首先，要围绕调剂余缺，以个性化服务形成自主发展能力。不是简单地顺势而为，一定要自主发展，这是金属流通产业化的基础，或者说我们的方向。

    一个产业独立存在的原因在于其在竞争中所体现出的相对于其他行业而言的独特价值。这个价值对上游企业而言是为他们提供相对稳定的需求和新产品的推广。钢铁企业为什么愿意要直供用户而不愿意找流通企业，因为直供企业的需要比较稳定。流通企业的需求往往不很稳定，市场好的时候愿意经营，市场不好的时候就不愿意经营，需求不稳定人家也担心，如果能够提供稳定需求，我们的价值显然提高。同时由于技术在不断地进步，用户在接受新产品的过程中还需要一些部门来做工作，如果流通企业能帮钢厂做新产品的推广活动，我想我们的价值是应该能实现的。对下游企业而言我们的价值在两方面，第一个是成本的控制，第二个是及时的供应。成本控制对于很多中小制造企业来讲是很大的难题，很多企业在接到订单之后，原材料成本增长，造成亏损，导致很多企业不敢接单子，这种情况在中小企业已经出现了；另外要使生产不间断，能够按时交货及时供应是很重要的。如果能够为中小制造企业起到成本控制和及时供货的作用，我们的价值就得到了提升。由此推断，如果拥有一批具备影响供求能力和多品种加工配送能力的企业，我们流通企业的行业价值就会大大提高，行业地位就能够得到很大提升。

    如果大家接受这个观点的话，怎么实现这个过程？目前的选择就是要借助资本市场，以股份制为主要载体，实现从分散到相对的集中。十几万家金属流通企业，如果没有相对集中的过程，想实现刚才讲的定位很困难。要影响供求关系，要创造价值，仅仅靠目前分散的格局是不可能的。但是从分散到集中的过程，不是一个简单的淘汰过程，不是说我们十几万家企业将来变成两万家，其余八万家就没有了，我想八万家还存在，至少还有七万家、六万家，这些企业不是简单消亡了，但是它可以把它的经营力量、把它的资本集中到一些大企业，或者说我们的组织结构要发生一些变化，可能过去很多小老板变成很多小出资人，大家共同形成一个企业，或者若干企业，把一些相对分散的企业整合成一个大的企业，这是以股份制为手段通过市场化的方式来重组并购的过程。

    为什么要进入资本市场？因为重组兼并需要大量资金支持，资本市场能够提供大量可长期运用的资金；资本市场能够给我们提供相对透明的监管环境，相对规范和严厉的监管有助于集中的顺利推进。

    除此之外，我们还要形成与产业化相对应的价值观与规则。大家都知道企业的文化对企业的发展是有很大影响的。文化影响体现在两个方面：第一是企业价值观，第二是企业所奉行的规则。

    目前情况下，由于分散经营的格局，我们的价值观和文化往往导致各自为战，各显其能，局部优于整体，个人与公司博弈。因为我们行业很多时候是靠人的能力发挥的，所以在一定程度上带着能人机制色彩，而我们的考核奖励机制，也往往促使一个个体或一个部门水平的发挥，而他的发挥往往没有体现出整体，甚至与整体利益相矛盾。因为个人和公司利益没有长期捆绑在一起，短期是在一起的，比如你今天创造效益很好，奖金就多，明天效益不好，奖金就少了，所以大家对自己的客户、对自己的资源都有一种保护意识，就形成一种博弈状态，没有真正地和企业的发展绑在一起。

    如果按照我们前面的定位而言，我们的价值观应该是整体规划，强调员工和公司共同成长，强调企业要科学性大于艺术性。我们要把企业看成一个整体，一个大企业首先是整体分工的问题，如果整体不能优化，各个部门不能进行配合的话，这个大企业是假的，实际上是小企业的结合体。只有真正地一体化运作，大企业才能真正地发展，整体的观念才能在企业占上风，而不仅强调个人作用、小部门作用。为什么我讲科学性大于艺术性？实际上，我们这个行业是有很多艺术成分的，灵感在很多时候很重要，也可能给我们带来很多效益，但是如果作为大企业，仅仅靠灵感靠感性的东西是不行的，应该更多依靠科学管理我们的企业，所以我们提倡科学性大于已艺术性，不然企业风险会很大。

    现在多数企业考核是以短期财务指标为主的，短期财务指标有一定的激励作用，但是很难起到长期激励作用，而且有些是跟公司长远方向相反的，所以我们的考核应长短结合考虑，既要考虑短期财务指标，又要考虑长期的公司发展理念，不仅要看结果，还要实行结果与过程并重。过去我们讲目标管理，但是在我们行业和企业流程还不是很清晰、很固化的情况下，简单讲目标管理，放弃过程评价，很多结果未必能实现。

    同时作为大公司我们要拉大管理跨度，促进团队合作，保持公司运作的统一。一个公司，对外讲我们管理跨度很小，分了很细的部门，每个部门内部实行不同政策，每个部门自己决策，根据自己的情况自己管理，这样对于最高管理者貌似管理简便了，但是事实上管理者的意志和公司的想法很难贯彻下去。因此作为整体企业我们要逐步减少独立核算，使管理跨度扩大，只有这样公司政策才能真正贯彻到整体，贯彻到每一个角落。

    四、在加快产业化过程中应采取的基本措施

    1、创新经营模式。

    第一，从顺势而为获利到减少波动赚取利润。通过减少波动为社会创造价值以赚取利润，可能将来是我们一个重要的利润来源，其实这个并不神秘，冬储就是减少波动赚取利润的典范。在冬季用比较低的价格收储，到来年销售旺季再用市场价格抛出，这样实际上起到了为生产企业、为客户分担风险、平抑价格的作用，同时我们也赚取了利润。问题是我们如何能使这种行为经常化，能够更大规模地使用。因为我们没有其他转移风险的手段，所以大家轻易不敢做这个事，一旦库存进货，如果市场和我们判断相反，过了几个月没有上来，反而下滑了，那我们这个风险没有办法承担。所以接下来就是用何手段来转移这种风险。过去市场没有提供这种功能，现在随着像上海大宗、斯迪尔这种电子交易市场出现，包括以后钢铁期货的推出，我们就有能力进行自我保护了，可以做一些反向的交易锁定风险。在这种情况下，我们是有可能将减少波动赚取利润作为一种长效的手段来实现的。

    第二，从被动地服务企业转变成主动地服务行业。所谓被动地服务企业，是根据企业需求来提供供应，人家需要什么我们就给人家供应什么。现在有很多细分的行业其实需要我们更多主动地为他们服务，更多的不仅仅提供产品的供应，而是全方位的服务。比如说长江三角洲和珠江三角洲有很多做螺纹的很小的金属加工企业，这些企业产量不大，但是累积起来，对于一个小行业而言规模就不再小了。构成产业的很多企业非常小，缺乏资金，缺乏营销的渠道，缺乏管理能力，我们如果把这些行业作为服务对象，不仅仅给他提供材料供应，而且给他们提供技术标准，给他们提供融资条件，给他采取统一销售，把它作为服务对象主动为他服务，这也是我们为社会创造价值提升我们服务空间的来源。

    第三，从单纯实体经营到产业与金融手段相结合。我们不仅要会实体经营，还必须与金融手段相结合，一个是利用期货市场或电子交易市场做一些反向保护；另一个就是创新融资模式。现在通行的融资模式还是跟银行借债，现在处于加息周期，如果仅仅依靠银行的支持，那我们的成本会越来越高。实际上，除银行之外，还有很多融资渠道，包括短期融资券，公司债等，这些金融产品不但能提供低廉成本的资金而且是长期的资金，一些大的、信誉好的企业应予以关注。

    2、建立产业间的联盟。金属流通产业化的进程是和上下游企业密切相关的，所以联盟既包括我们和上游企业联盟，更应该关注和下游企业联盟。实际上流通企业的力量源泉是下游企业，代表下游企业利益，应当把下游企业利益整合在自己的身上，所以与下游企业联盟更为重要。作为长期来看，结盟是有基础的，既有物质基础，更多的是看有没有共同的看法，有没有共同的目标和相互的信任。当然结盟的方式可以多样化、多层次，有些是资本化，有些是战略伙伴关系等。

    3、改善人员结构。要实现这样一个发展模式，人员结构的改善是必不可少的。首先需要重点引进的是市场拓展和市场统筹人才。我们的企业有很多销售人才，而我们讲市场拓展主要是指从无到有拓展新的市场，他可能不是在做具体销售，但是他在开辟一片空间，同时在市场拓展过程中怎么样统筹公司的力量，不是单靠某一个销售人员，而是靠公司整体人员去服务客户，去开发市场，这样的统筹人才是我们缺乏的。同时工程技术人才必须要加强，因为钢铁产业的产品结构在不断地升级发展，技术含量越来越高，如果进入到个性化服务领域，不懂产品和技术的话是有问题的。第三个是金融人才，这个我也讲了，我们需要金融手段。

    4、要争取社会和政府的支持。我们现在是弱势群体，弱势群体要变成一个强势群体仅仅靠独立自主、自力更生不行的，还是要靠社会的支持。社会支持和政府支持不是凭空而来的，也需要我们做艰苦努力。这里有两点需要注意：

    第一个要靠理论基础和舆论导向。我们这个行业没有一套系统的理论，大家讲很多理论都是物流理论，物流理论已经被很多方面所接受，所以很多物流园区与物流企业享受了很多优惠政策，导致很多企业为享受优惠假设我们是钢铁物流企业。应该说金属流通企业在很大内容上是有物流性质的，也包括物流内容，但是物流涵盖不了我们这种企业。大家知道物流企业是不发生价值转移的，你服务的产品是别人的，只是给这个产品提供服务。但是我们把货从钢厂买来的那天，我们就承担了价值转移风险，所以简单的物流企业是解释不了我们很多行为的。但我们确实没有一套我们自己相信、让别人听得明白让别人接受的理论来说明我们这个行业。我们在哪一方面起作用？哪一方面是需要得到社会与政策支持的？今年中国金属材料流通协会准备组织大家做一些课题，来争取舆论导向支持，争取社会支持。

    第二个是社会责任与行业自律。要成为一个被社会和政府支持的行业，我觉得不要忽略我们的社会责任。尽管我们行业里面绝大多数企业是好的，但是确实有个别企业败坏行业的形象，也是有很大的问题，所以行业自律也是我们要关注的问题。

    多年的辛勤探索使我们有资格考虑明天的发展，多年的困惑与挫折促使我们调整和转变。调整发展模式加快推进产业化进程是我们面临的共同问题，行业的兴衰、企业的发展起源于今天的选择和明天的努力，谢谢大家！